Evoluția teoriilor managementului teoriile moderne. Stiinta managementului.Evolutia teoriei managementului. ierarhia rigidă a sistemului birocratic este contrară naturii umane, el gravitează spre libertate
1 Evoluția teoriei controlului
Managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor oameni. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar dacă vorbim de organisme guvernamentale la orice nivel, atunci este mai corect să folosim termenul de „administrație publică”, iar termenul de „administrație” este folosit pentru a desemna o sistem de management impersonal.Nici o singură organizație, nici un singur p/n nu poate reuși fără management. Cu toate acestea, managementul ca activitate și ca știință în forma în care o avem în prezent nu a apărut imediat. De îndată ce oamenii preistorici au început să trăiască în grupuri organizate, au avut nevoie de management. La prima etapă, când grupurile de oameni erau mici, managementul în toate domeniile era efectuat de o singură persoană - liderul acestui grup. În viitor, pe măsură ce grupurile au crescut și funcțiile îndeplinite de acestea au devenit mai complexe, a apărut necesitatea diviziunii muncii și diferențierii funcțiilor. Dar a durat secole. Piramidele egiptene sunt o dovadă clară nu numai a culturii vechilor egipteni, ci și a artei lor manageriale. Construirea unor piramide uriașe a necesitat, mai presus de toate, o planificare clară. Grecii antici au acordat o atenție deosebită organizării și conducerii proceselor de producție, țineau de o specializare clară a muncitorilor. Socrate oferă o înțelegere a managementului ca o sferă specială a activității umane. El a vorbit despre faptul că principalul lucru în management este să puneți persoana potrivită la locul potrivit și să obțineți îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite. Revoluția în relațiile de producție este asociată cu revoluția industrială, care a început la mijlocul secolului al XVIII-lea. Revoluția industrială este asociată cu alocarea a trei niveluri de management: superior, mediu și inferior. În producție a apărut un maestru, care în curând a devenit urât de muncitori. În această etapă a dezvoltării managementului, a existat doar o tendință de a trece de la principiul supravegherii lucrătorilor la principiul organizării muncii pe baze științifice. Revoluția industrială a dat impuls dezvoltării cercetării teoretice și practicii manageriale. Este imposibil să nu remarcăm contribuția uriașă a utopicului socialist englez Robert Owenîn dezvoltarea gândirii manageriale și a practicii manageriale. Mai devreme decât alții, a observat și a apreciat rolul factorului uman în producție, de care alți cercetători au ajuns la necesitatea să-l ia în considerare abia 100 de ani mai târziu. LA începutul XIX secolul, Robert Owen a dedicat mult timp problemelor de realizare a obiectivelor organizației cu ajutorul altor oameni. El a oferit locuințe decente pentru muncitori, le-a îmbunătățit condițiile de muncă, a dezvoltat sisteme de evaluare deschisă și corectă a lucrătorilor și, prin plăți suplimentare pentru munca bună, a dezvoltat stimulente materiale. Aceste reforme, fenomenal de inovatoare pentru vremea lor, au reprezentat o descoperire unică în esența percepției umane asupra realității și a rolului de lider. Oameni de la distanță s-au înghesuit la fabrica lui din Scoția pentru a vedea direct „acest minunat experiment social”. Dar, în ciuda faptului că fabrica era excepțional de profitabilă, alți oameni de afaceri ai vremii au văzut puțin bun simț în reformele lui Owen. Din câte se știe, niciunul nu i-a urmat exemplul. Formarea teoriei managementului într-o societate socialistă a fost foarte influențată de lucrările lui K. Marx şi F. Engels. Neangajați în cercetarea naturii și esenței managementului, ei au contribuit la formarea acestei științe cu ajutorul metodelor de cercetare pe care le-au creat. K. Marx derivă necesitatea diviziunii muncii din dezvoltarea cooperării: capitalistul este adesea incapabil să-și gestioneze independent fabrica. Mai mult, nu este necesar, întrucât munca de supraveghere, complet separată de proprietatea asupra capitalului, a fost întotdeauna oferită din abundență. Prin urmare, a devenit inutil ca această activitate de supraveghere să fie efectuată de capitalist. Astfel, rezultatul diviziunii muncii a fost izolarea managementului, care a început să fie privită ca o funcție specială a oricărei munci în comun. Cu toate acestea, înainte de această epocă, funcția de conducere era îndeplinită de capitalist însuși și de un grup mic de oameni apropiați. Rolul managerilor special pregătiți este sporit în special în epoca dezvoltării capitalismului monopolist. În fața concurenței, a unui mediu extern în schimbare, managerii au dezvoltat un sistem de cunoștințe despre cum să folosească cel mai bine resursele. Astfel, premisele și sursele pentru formarea managementului ca management de tip aparte sunt: modul industrial de organizare a producției; dezvoltarea relaţiilor de piaţă , ale căror elemente principale sunt oferta, cererea și prețul. Evoluția managementului ca știință. În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru școli distincte de gândire managerială. Cronologic, acestea pot fi enumerate în următoarea ordine: Școala de Management Științific, Școala de Administrație, Școala de Psihologie și Relații Umane și Școala de Științe Management (sau Școala Cantitativă). Fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative și tangibile în domeniu. Chiar și cele mai progresiste organizații moderne încă folosesc anumite concepte și tehnici care au apărut în cadrul acestor școli. Management științific(management științific) (1885 -1920) Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui F.W. Taylor, Frank și Lily Gilbreth și Henry Gantt. Acești fondatori de școală management științific credea că, folosind observații, măsurători, logici și analize, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite, realizându-și performanța mai eficientă. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Taylor, de exemplu, a măsurat cu meticulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care o persoană o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbreth au inventat dispozitivul și l-au numit cronometru. L-au folosit împreună cu o cameră de film pentru a determina exact ce mișcări sunt efectuate în anumite operații și cât durează fiecare dintre ele. Pe baza informațiilor primite, au schimbat fluxul de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și, folosind proceduri și echipamente standard, au căutat să îmbunătățească eficiența muncii. Taylor, de exemplu, a descoperit că cantitatea maximă de minereu de fier și cărbune ar putea fi mutată dacă lucrătorii foloseau o lopată cu o capacitate de până la 8,6 kg. Managementul științific nu a neglijat factorul uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. Era loc și pentru pauze scurte și pauze inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini a fost realist și corect stabilit. Acest lucru a oferit conducerii posibilitatea de a stabili cote de producție fezabile și de a plăti în plus celor care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult. Managementul științific a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Această abordare a contrastat puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii își planificau propria muncă. Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent al științei. Pentru prima dată, practicienii și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației. clasic, sau o școală administrativă în management (1920-1950). Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu. Taylor și Gilbreth și-au început cariera ca simpli muncitori, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii, care sunt considerați fondatorii școlii de administrație, mai cunoscută sub numele de școala clasică, aveau experiență directă ca manageri superiori în marile afaceri. Henri Fayol, originea acestei școli este asociată cu numele pisicii, iar pisica este uneori numită tatăl managementului, a condus o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui. În consecință, principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu munca întregii organizații. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de guvernare. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale - împărțirea acestuia în divizii sau grupuri de lucru în conformitate cu funcțiile afacerii (finanțe, producție și marketing). Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate - planificare, o/ii, motivație, control. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Principiile de management ale lui Henri Fayol 1. Diviziunea muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a lucra mai mult și mai bine cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul. 2. Puterile si responsabilitatea. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, acolo apare responsabilitatea. 3. Disciplina presupune supunerea în ceea ce privește acordurile încheiate între firmă și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri care leagă firma și angajații din care decurg formalitățile disciplinare trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale liderilor din industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor. 4. Unitatea de comandă. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur supervizor imediat. 5. Unitatea de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider. 6. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor unei companii sau ale unei organizații mai mari. 7. Remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu echitabil pentru serviciul lor. 8. Centralizarea. La fel ca diviziunea muncii, centralizarea este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă între centralizare și descentralizare. Este o problemă de determinare a măsurii care va oferi cele mai bune rezultate posibile. 9. Lanțul scalar Lanțul scalar este o serie de oameni în poziții de conducere, începând de la persoana care deține cea mai înaltă poziție în acest lanț, până la managerul de jos. 10. Comanda. Un loc pentru orice și totul la locul lui. 11. Dreptatea. Dreptatea este o combinație de bunătate și dreptate. 12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficiența O/S. 13. Inițiativă. Inițiativa înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes. Acest lucru oferă organizației putere și energie. 14. Spirit corporativ. Scoala de Relatii Umane(1930-1950). Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul școlii de management științific și al școlii clasice de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element cheie în eficacitatea organizațională. Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Follett a fost primul care a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre m/i oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele financiare. Studii mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, în principal nu sunt forțe economice, așa cum cred susținătorii și adepții școlii de management științific, dar diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultare cu lucrătorii și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă. . Știința managementului sau abordare cantitativă (1950 - prezent) Înainte de al Doilea Război Mondial, metodele cantitative nu erau utilizate suficient în management. Sarcinile pur militare au dat impuls dezvoltării lor. Aceste metode, grupate sub rubrica de cercetare operațională, au fost folosite în deschiderea unui al doilea front, în războiul submarin, în minarea porturilor japoneze și în alte sarcini. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. După ce problema este enunțată, cercetătorii operaționali dezvoltă un model al situației. După crearea modelului, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. Cel mai mare impuls pentru utilizarea metodelor cantitative în management a venit din dezvoltarea calculatoarelor. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise. În plus, până în anii 1960, foarte puțini manageri erau suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe. Cu toate acestea, acest lucru se schimbă rapid, deoarece mai multe școli de afaceri oferă cursuri de metode cantitative și aplicații de calculator. Meritul școlii de științe manageriale constă în faptul că a putut determina principalele variabile (factori) interne și externe care afectează organizația. Semnul distinctiv al științei managementului este utilizarea modelelor. Modelele devin deosebit de importante atunci când este necesar să se ia decizii în situații complexe care necesită evaluarea mai multor alternative. Astfel, anii 50. Secolului 20 caracterizată prin formarea unei noi etape în dezvoltarea gândirii manageriale. Pe baza sintezei ideilor prezentate în perioadele anterioare, cercetătorii au ajuns să înțeleagă necesitatea unei abordări integrate a managementului. În plus, s-a formulat ideea că managementul nu este doar o știință, ci și o artă. Până în prezent, sunt cunoscute 3 abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii 1. ABORDAREA PROCESULUI consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate. 2. ABORDAREA SISTEMICĂ subliniază faptul că managerii ar trebui să privească organizația ca pe un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt orientate spre atingerea diferitelor obiective într-un mediu în schimbare. 3. ABORDAREA SITUAȚIONALĂ se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Deoarece există atât de mulți factori, atât în organizație în sine, cât și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă într-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației.
Cum afectează sistemul de management dezvoltarea economică a statului?
În urmă cu aproape 150 de ani, conceptul de „management”, precum și managementul științific al întreprinderii în sine, erau necunoscute. În anii 1850, când K. Marx a început să scrie Capital, o mare întreprindere pentru acea vreme era situată în vecinătatea orașului Manchester, unde erau angajați aproximativ 300 de muncitori. A aparținut lui F. Engels. La întreprindere nu existau directori, ci doar maiștri de la muncitori, ale căror atribuții manageriale erau reduse la funcții disciplinare.
Primul inginer cu studii universitare a fost angajat de o companie industrială din Anglia în 1867. În 1872 a fost organizat primul departament de proiectare. Primii directori profesioniști de fabrică au apărut în anii 1890. Până în 1920, au apărut serviciile financiare și de contabilitate. În 1903, a fost publicată lucrarea lui F. Taylor „Managementul fabricii” – prima carte despre managementul științific. Astfel, epoca managementului științific nu poate fi comparată cu epoca unor științe precum astronomia, fizica și matematica, numărând câteva zeci de milenii.
Cu toate acestea, peste 150 de ani de dezvoltare, managementul a devenit activitatea dominantă în țările dezvoltate economic. De exemplu, în Statele Unite, peste 33% din toți angajații sunt angajați în management și funcții conexe, iar ponderea acestora este în continuă creștere; în structura costurilor de producție, ponderea salariilor muncitorilor este de 8-12%, amortizarea echipamentelor este de 20-30%, costul materiilor prime și materialelor este de 10-15%, în timp ce costurile de management și informatică sunt de aproximativ 40%. Managementul este o investiție serioasă. Japonia investește o cincime din produsul național brut în educație (60% pentru educația tinerilor, 40% pentru recalificarea lucrătorilor la locul de muncă). Aceasta este aproape de două ori mai mare decât investițiile în echipamente și tehnologii noi.
Datorită managementului, educația s-a transformat dintr-un articol de lux, dintr-un ornament de elită într-o forță productivă directă, în ceea ce se numește capitalul oricărei economii.
Managementul a devenit un factor puternic de creștere economică și competitivitate pe piața internațională. Anglia și-a datorat conducerea industrială în secolul al XVIII-lea utilizării tehnologiei cu abur în industria textilă și minieră și transportul feroviar. Germania era în frunte la sfârșitul secolului al XIX-lea datorită descoperirilor din domeniul chimiei și ingineriei electrice. Statele Unite sunt liderul primei jumătăți a secolului al XX-lea, pe baza realizărilor din industria auto, tehnologia agricolă, aviație și telecomunicații.
Liderii dezvoltării economice de la sfârșitul secolului XX - Japonia și Coreea de Sud și China - nu au descoperiri de pionierat și avantaje tehnologice. Secretul succesului lor este superioritatea in domeniul managementului productiei. Aici au fost puse în practică, pentru prima dată, teoria capitalului „uman”, un sistem flexibil de management operațional al producției, managementul strategic al inovațiilor, un sistem de management al calității și utilizarea pe scară largă a sistemelor de management al informației.
Care este diferența dintre management și afaceri și antreprenoriat?
Sub termen "management"(management) se obișnuiește să se înțeleagă activitatea profesională de conducere a unei organizații comerciale, adică profitabile. Termenul de „management” este strâns legat de figura unui manager – un manager profesionist cu diplomă corespunzătoare și special angajat pentru o funcție managerială, care îndeplinește funcții manageriale specifice în concordanță cu responsabilitățile postului său și având subordonați.
Pentru a face referire la procesul de management în general - administrație, conducerea statului, a organizațiilor publice și a altor organizații nonprofit - se folosește un alt termen - administrații sau administrații publice. Termenul „administrații de afaceri” este uneori folosit pentru a se referi la procesul de gestionare a activităților de afaceri, care poate fi considerat drept sinonim pentru cuvântul „management”.
Adesea conceptul de „management” este asociat cu conceptul de „afacere” („business”), dar există diferențe semnificative între ele. Afacerea este o activitate care generează venituri, un om de afaceri face bani, deține capital, îl pune în circulație pentru a obține profit. În același timp, un om de afaceri însuși poate să nu fie angajat în această afacere, dar să angajeze un manager profesionist. Un om de afaceri poate avea o poziție pur reprezentativă în aparatul de conducere al firmei sau poate să nu aibă deloc o poziție. Adică, termenul „afacere” înseamnă funcția de a deține capital, iar „management” – funcția de a-l administra.
Un alt concept destul de apropiat de management este „entrepreneurchip”. Acest termen a fost introdus de economistul francez Richard Catillon la începutul secolului al XVII-lea. Antreprenoriatul este un tip special de activitate asociat cu inovarea, adică organizarea producției de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi piețe; introducerea unui nou sistem de management. Prin organizarea unei noi afaceri, antreprenorul investește propriile fonduri și își asumă riscuri personale. Pentru el, sunt deosebit de importante calități precum independența și independența, gândirea neconvențională, eficiența și perseverența ridicate și capacitatea de a-și asuma riscuri justificate.
Cu toate acestea, aceste calități nu sunt suficiente pentru un manager. El trebuie să fie capabil să lucreze cu oamenii, să se înțeleagă în ierarhia managementului, să aibă cunoștințe profesionale în domeniul managementului și să fie un lider.
Opțiunea ideală este atunci când un manager combină calitățile unui lider și ale unui antreprenor într-o singură persoană, dar acest lucru este destul de rar. De obicei, un antreprenor începe o nouă afacere, iar un bun manager o face eficientă și profitabilă. De exemplu, inventatorul primului computer personal și fondatorul Apple Computers, Stephen Jobs, nu a obținut niciun succes serios în afaceri, iar John Scully, care l-a înlocuit ca președinte al companiei, a condus compania pe locul doi în clasament. afaceri cu calculatoare după I-B-Em. Un exemplu de manual al combinației dintre calitățile unui antreprenor și al unui manager eficient este Bill Gates, care și-a înregistrat prima companie în 1984 și, în 2006, a demisionat din funcția de președinte al supercompaniei Microsoft - liderul mondial în producția de software, după ce a câștigat peste dolari. 40 de miliarde și a primit titlul de cel mai de succes antreprenor al secolului XX.
Cum sunt pregătiți managerii în țările dezvoltate economic?
În țările dezvoltate, managementului producției i se acordă o mare importanță, acolo se formează un corp de manageri și personal de infrastructură implicat în management.
A fost dezvoltat un sistem de învățământ special pentru formarea corpului de manageri.
ÎN S.U.A există un sistem pe trei niveluri de formare a managerilor: Nivelul I - Licență în Management; Nivelul II - Master of Management; Nivelul III - Doctor în Filosofie în Management.
O diplomă de licență se obține după absolvirea unui colegiu sau universitate de patru ani, la care se intră cu studii medii. Corespunde unui absolvent al unei instituții de învățământ secundar de specialitate. Pentru a obține o diplomă de master, pe lângă o diplomă de licență, sunt necesari doi ani de muncă practică și pregătire în programele de master timp de doi ani. Un master nu este o diplomă științifică, ci una profesională. Există trei tipuri de programe de master:
MBA - Master of Business Administration - Master of Business Administration;
MMS - Master of Management Science - Master of Management Science;
MIM - Master of International Management - Master of International Management.
Cea mai înaltă calitate, cel mai prestigios este programul MBA.
În ceea ce privește calitatea pregătirii, cele mai prestigioase din Statele Unite sunt:
1) Harvard Business School;
2) Stanford Business School;
3) Școala Warthorne de la Universitatea din Pennsylvania;
4) Sloan School of Business de la Massachusetts Institute of Technology.
Salariul inițial al unui absolvent al acestor școli este de 60-100 de mii de dolari (pentru comparație, președintele Statelor Unite primește 200 de mii de dolari). Taxa de școlarizare pentru anul este de 15-20 de mii de dolari, studiile durează 13-14 ore pe zi.
Gradul de Doctor în Filosofie în Management (PhD-Philosophy Doctor) prevede un studiu de trei sau patru ani cu susținerea disertației obligatorie și acordarea unei diplome academice.
De regulă, cei care au primit această diplomă nu vor lucra ca manageri, vor fi angajați în cercetare, vor intra pe posturile de analiști, experți, consultanți ai firmelor. Numai în SUA există aproximativ 10.000 de firme de consultanță în management.
In Japonia Nu există un sistem pe mai multe niveluri pentru formarea managerilor. Se practică un sistem de rotație pentru pregătirea la locul de muncă a personalului. Excepții sunt două școli MIM și o școală de elită de cinci ani pentru formarea managerilor (Matsushita Academy).
In Europa Sistemul de instruire managerială este similar cu cel american. Cele mai prestigioase sunt Școala de Afaceri Hannover și Academia de Management din Paris.
In Rusia Sistemul de formare managerială tocmai se formează. Școli internaționale de afaceri sunt create la Moscova și Sankt Petersburg pentru a forma manageri de top ai companiilor rusești. Acest proces este supravegheat de prim-viceprim-ministrul Dmitri Medvedev.
1. Evoluția teoriei managementului
Definiția termenului „management”.
Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea anumitor scopuri preconizate pe parcursul oricărei activități economice a unei companii care funcționează în condiții de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului economic de management. Managementul este management într-o economie de piață, de piață, ceea ce înseamnă: orientarea companiei către cererea și nevoile pieței, către nevoile consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt în cerere și pot. aduce companiei profitul dorit. Termenul „management” în esența sa este un analog al termenului „management”, este sinonimul său, totuși nu pe deplin. Termenul de management este mult mai larg, deoarece se aplică diferitelor domenii ale activității umane (de exemplu, conducerea unei mașini); la diferite domenii de activitate (management în natură neînsuflețită, în sisteme biologice, guvernare); la organele de conducere (subdiviziunile din organizațiile de stat și publice, precum și la întreprinderi și asociații). Termenul de management se aplică doar managementului proceselor socio-economice la nivelul unei firme care operează în condiții de piață, deși recent a fost folosit în Statele Unite în legătură cu organizațiile non-business.
Scopul final al managementului este asigurarea rentabilității sau rentabilității activităților companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, inclusiv managementul producției și dezvoltarea bazei tehnice și tehnologice, precum și utilizarea eficientă a resurselor umane. îmbunătățind în același timp abilitățile, creativitatea și loialitatea fiecărui angajat.
Practică de management înainte de începereXX în.
Până la începutul secolului al XX-lea. nu exista o teorie holistică a managementului; munca unui inginer, a unui administrator, era mai degrabă o artă bazată pe intuiție. Cu toate acestea, dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii, o scară de producție fără precedent cu toată acuitatea a ridicat problema formării metodelor științifice de management. Ceea ce se cerea nu era o teorie abstractă, dar Cercetare științifică care vizează rezolvarea unor probleme specifice, elaborarea de recomandări practice. Și nu este o coincidență că bazele teoriei managementului producției au fost puse de oameni care cunoșteau temeinic tehnologia întreprinderilor industriale și particularitățile relației dintre muncitori și manageri. Eli Whitney în fabrica sa de bumbac a fost primul care a folosit linia de asamblare, încă staționară, a introdus ideea interschimbabilității pieselor și a metodelor de control al calității. C. Babbage, străduindu-se să crească productivitatea muncii, a realizat practic specializarea muncitorilor, a studiat cinematica operațiilor tehnologice, rolul parcului de scule, amplasarea întreprinderilor, influența multor factori, uneori complet nelegați, din culoarea pereților și a sindicatelor la echipamentele de producție, la eficiența procesului de muncă („Economia mașinilor și a întreprinderilor industriale”). Dar principala realizare, de neînțeles de îndrăzneață și cu mulți ani înaintea timpului său, a gândirii creative a lui Babbage a fost crearea faimosului său „motor analitic”, eliberând o persoană de la efectuarea operațiilor aritmetice de rutină - un prototip de computere digitale ale viitorului îndepărtat.
Scoala de Management Stiintific: Gilberts, G. Gant.
Management științific (1885 - 1920). Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui Frank și Lily Gilbreth și Henry Gant. Acești creatori ai școlii de management științific credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite și efectuate mai eficient. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale. Managementul științific nu a neglijat factorul uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. Era loc și pentru pauze scurte și pauze inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini a fost realist și corect stabilit. Acest lucru a permis conducerii să stabilească cote de producție care erau realizabile și să plătească în plus pentru cei care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult. Autorii lucrărilor de management științific au recunoscut, de asemenea, importanța selectării unor persoane care erau potrivite fizic și intelectual pentru munca pe care o desfășurau, au subliniat și importanța pregătirii. Managementul științific a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de realizarea efectivă a muncii. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de angajați s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Această abordare era în contrast puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii înșiși își planificau munca. Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată, liderii - practicieni și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației.
Frederick Winslow Taylor (1 Lucrarea principală este „Principiile managementului științific” (1911). El este creatorul planificării producției ca disciplină. Taylor a cercetat factorii care afectează productivitatea și tehnicile de gestionare a timpului. Pe baza analizei a mii de experimente au fost formulate recomandări pentru organizarea producției industriale și pentru formarea personalului. Frederick Taylor a prezentat ideea specializării înguste, a evidențiat planificarea drept cel mai important element în organizarea producției și a considerat că managerii profesioniști ar trebui să fie implicați în planificarea producției.
Soții Gilbert. Pe când era încă ucenic de zidar, Gilbreth a observat că oamenii care l-au învățat cum să pună cărămizi foloseau trei secvențe de mișcări de bază. Se întreba care dintre aceste mișcări era cea mai eficientă; așa că a studiat metodic aceste mișcări precum și instrumentele folosite. Rezultatul este o metodă îmbunătățită care reduce numărul de lovituri necesare pentru așezarea unei cărămizi de la 18 la 4 și jumătate, crescând astfel productivitatea cu 50%.
La începutul anilor 1900, Frank și soția lui Lillian au început să studieze operațiunile de lucru folosind o cameră de film în combinație cu un microcronometru. Microcronometrul este un ceas inventat de Frank, care putea înregistra intervale de până la 1/2000 de secundă. Cu ajutorul cadrelor înghețate, Gilberts au reușit să identifice și să descrie 17 mișcări de bază ale mâinii. Ei au numit aceste mișcări terbligs. Acest nume provine de la numele de familie Gilbreth, dacă este citit invers.
Henry Gant () este un asociat al „părintelui managementului științific” Frederick Taylor. Gant a studiat managementul prin construcția de nave în timpul Primului Război Mondial și și-a propus diagrama cu bare (sarcini) și punctele (încheierea sarcinilor sau etapelor) ca mijloc de reprezentare a duratei și secvenței sarcinilor dintr-un proiect. Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic atât de puternic încât a rămas neschimbat timp de aproape o sută de ani. Și abia la începutul anilor 1990, pentru o descriere mai detaliată a relațiilor, i s-au adăugat linii de comunicare între sarcini.
Scoala de administratie: A. Fayol.
Scoala clasica sau administrativa in management (1920 - 1950). Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu. Taylor și Gilbreth și-au început cariera ca simpli muncitori, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii, care sunt considerați fondatorii școlii de administrație, mai cunoscută sub numele de școala clasică, aveau experiență directă ca manageri superiori în marile afaceri. Henri Fayol, căruia i-a fost atribuită înființarea școlii și uneori denumit părintele managementului, conducea o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui. Lyndall Urwick a fost consultant de management în Anglia. Mooney, care a scris împreună cu Sloan, a lucrat la General Motors. În consecință, principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu munca întregii organizații. Clasiciștilor, ca și cei care au scris despre managementul științific, nu le păsa prea mult de aspectele sociale ale managementului. Mai mult decât atât, munca lor s-a bazat în mare măsură pe observație personală, mai degrabă decât pe metodologia științifică. „Clasicii” au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă mai largă, încercând să identifice caracteristicile și modelele comune ale organizațiilor. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de guvernare. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. În definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri, teoreticienii „clasici” erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în divizii sau echipe de lucru. În mod tradițional, astfel de funcții erau finanțe, producție și marketing. Strâns legată de aceasta a fost definirea principalelor funcții ale managementului. Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că el a văzut managementul ca un proces universal constând din mai multe funcții interconectate, cum ar fi planificarea și organizarea. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Un exemplu este principiul unanimității, conform căruia o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui.
Şcoala de Relaţii Umane: E. Mayo, D. McGregor
Şcoala de Relaţii Umane (1930 - 1950). Științe comportamentale (1950-prezent). Autorii managementului științific și a abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element cheie al eficienței organizaționale. Pentru că a apărut ca reacție la neajunsurile abordării clasice, școala relațiilor umane este uneori numită școală neoclasică. Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Ea a fost prima care a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la o productivitate mai mare, așa cum credeau școlile de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni ar putea depăși eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele financiare. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.
Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al Doilea Război Mondial au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai strict științific. Printre figurile majore ale perioadei ulterioare în dezvoltarea direcției comportamentale-behavioriste, se pot aminti, în primul rând, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor și Frederick Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbarea conținutului muncii și calitatea vieții profesionale. Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de Relații Umane, care sa concentrat în primul rând pe metodele de construire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ajute muncitorul într-o măsură mai mare în realizarea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii 60. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat este că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.
Douglas McGregor (). La începutul anilor 1950, McGregor și-a formulat pentru prima dată ideile despre management, care au fost publicate în 1960 în lucrarea sa principală, The Human Side of Enterprise. Douglas McGregor a susținut că există două tipuri de management al personalului, primul dintre care se bazează pe „Teoria X”, iar al doilea - pe „Teoria Y”. Teoria X afirmă că persoanei obișnuite nu îi place munca și evită munca ori de câte ori este posibil. În consecință, managementul este forțat să recurgă la forme de constrângere dure (control total și un sistem de pedepse) și blânde (persuasiune și încurajare). Dar ambele metode sunt eronate, deoarece pierd din vedere motivul refuzului de a munci: adevărul este că o persoană are o remunerație puțin demnă pentru muncă, are nevoie de oportunitatea de auto-realizare și orice formă de constrângere împiedică acest lucru. . Teoria Y afirmă că este la fel de firesc pentru o persoană să cheltuiască puterea morală și fizică în muncă, precum este să se odihnească sau să se joace. Aceasta înseamnă că o persoană poate fi stimulată să lucreze dacă i se oferă posibilitatea de a se deschide pe deplin, de a-și asuma responsabilitatea și de a simți importanța sa pentru organizație. Din păcate, notează McGregor, în condițiile unei societăți industriale moderne, potențialul intelectual al unei persoane nu este pe deplin folosit. McGregor a susținut că în unele situații (de exemplu, producția de masă) este potrivită doar teoria X, iar în altele doar teoria Y. Dându-și seama că este imposibil să-și pună în aplicare teoriile pe deplin în practică, McGregor a încercat să transmită managerilor ideea că angajații pot do pentru organizații sunt mult mai mari dacă sunt tratați ca angajați valoroși și responsabili.
Elton Mayo (1880–1945) a ajuns la o descoperire senzațională la acea vreme, explorând dependența productivității muncii de aspectele fizice ale muncii (de exemplu, iluminatul). După numeroase experimente (experimentele Hawthorne) s-a ajuns la concluzia că comportamentul grupului poate fi în mare măsură independent de condițiile de muncă sau de schemele de salarizare. El a prezentat ideea umanizării muncii într-o întreprindere industrială. El a pus bazele modelului de organizare ca comunitate, considerând în același timp ca cea mai importantă funcție a acestuia funcția de a satisface nevoile sociale ale unei persoane în condițiile crizei societății americane, a destrămarii familiei și a declinului rolul instituţiilor sociale tradiţionale. El a atras atenția asupra naturii sociale a omului (bazată pe teza omului ca animal social), precum și asupra importanței unui grup restrâns, a conducerii și a organizării informale în reglarea comportamentului uman. Acesta si-a propus sa se concentreze in management pe stimularea motivatiei si interesului angajatului fata de continutul activitatii. El a pus sub semnul întrebării universalitatea rolului recompensei monetare ca motiv de activitate. A subliniat importanța intelectualizării funcțiilor executive, a valorificării maxime a potențialului uman bogat,
Școala de Științe Management
Știința managementului sau abordarea cantitativă (1950 - prezent). Matematica, statistica, inginerie și domeniile de cunoaștere conexe au adus contribuții semnificative la teoria controlului. Influența lor poate fi urmărită în aplicarea de către Taylor a metodei științifice în analiza muncii. Dar înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, metodele cantitative nu erau folosite suficient în management.
Cercetare operațională și modele. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. După ce problema este formulată, echipa de cercetare operațională elaborează un model al situației. După crearea modelului, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. O caracteristică cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Poate cel mai mare impuls pentru utilizarea metodelor cantitative în management a venit din dezvoltarea computerelor. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise. Impactul abordării cantitative. Influența științei managementului sau a abordării cantitative a fost mult mai mică decât cea a abordării comportamentale, parțial pentru că mult mai mulți manageri se ocupă zilnic de problema relațiilor umane, a comportamentului uman, decât de problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, până în anii 1960, foarte puțini manageri erau suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe. Cu toate acestea, acest lucru se schimbă rapid, deoarece mai multe școli de afaceri oferă cursuri de metode cantitative și aplicații de calculator.
Contribuția diferitelor școli la dezvoltarea gândirii manageriale.
Scoala de Management Stiintific.
1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina cea mai bună modalitate de a îndeplini o sarcină.
2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru sarcină și asigurarea acestora cu pregătire.
3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare pentru creșterea productivității.
5. Separarea planificării și gândirii de munca în sine.
Școala clasică de management
1. Dezvoltarea principiilor de management.
2. Descrierea funcțiilor de control.
3. O abordare sistematică a managementului întregii organizații.
Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale
1. Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a îmbunătăți satisfacția și performanța.
2. Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.
Știința managementului
1. Aprofundarea înțelegerii problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea modelelor.
2. Dezvoltarea unor metode cantitative pentru a ajuta factorii de decizie în situații dificile.
Abordări științifice în management: tradiționale, procesuale, sistemice, situaționale.
Până în prezent, sunt cunoscute patru abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei practicii și managementului.
Abordare traditionala. Abordarea din punctul de vedere al identificării diferitelor școli în management include de fapt patru abordări diferite. Aici managementul este considerat din patru puncte de vedere. Acestea sunt școlile de management științific, management administrativ, relații umane și științe comportamentale, precum și științe de management sau metode cantitative.
Abordarea procesuala consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interdependente.
Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.
Într-o abordare sistemică se subliniază faptul că managerii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea unor obiective diferite într-un mediu extern în schimbare.
Deficiența inițială a abordărilor diferitelor școli în ceea ce privește managementul este că acestea se concentrează pe un singur element important și nu consideră eficacitatea managementului ca o rezultată, în funcție de mulți factori diferiți. Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația ca o unitate a părților sale constitutive care sunt indisolubil împletite cu lumea exterioară. Această teorie a ajutat și la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care timp diferit a dominat teoria și practica managementului. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul.
Un sistem este un fel de integritate, format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. Toate organizațiile sunt sisteme.
abordare situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situaţie. Deoarece există atât de mulți factori în organizație în sine și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă într-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației.
2. Principalele funcții ale managementului
Scurtă descriere a principalelor funcții ale managementului. Planificare, organizare, motivare, control, coordonare.
Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente.
Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor. Procesul de management (management) are patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control.
Planificare
Funcția de planificare înseamnă elaborarea și adoptarea unei rezoluții specifice, scrise sau orale, în care un scop sau un alt scop va fi stabilit înaintea obiectului conducerii. Această hotărâre este o decizie de conducere. Planificare- aceasta este una dintre modalitatile prin care conducerea asigura o singura directie a eforturilor tuturor membrilor organizatiei catre realizarea scopurilor sale comune. Cu această funcție începe procesul de management, succesul organizației depinde de calitatea acesteia.
Prin natura ta funcția de planificare este concepută pentru a răspunde la următoarele întrebări principale:
· Unde suntem în prezent? Managerii ar trebui să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniile sale principale (finanțe, marketing, personal, cercetare și dezvoltare) pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist;
· Unde vrem să mergem? Managerii ar trebui, evaluând oportunitățile și amenințările din mediul care înconjoară organizația, să determine care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce pot interfera cu atingerea acestor obiective;
· Cum vom face asta? Managerii decid ce trebuie să facă membrii organizației pentru a-și atinge obiectivele.
Organizare
Esența funcției cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.
organiza- înseamnă împărțirea în părți și delegarea implementării unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilităților și puterilor, precum și stabilirea de relații între diferiți lucrători
Conținutul funcției este:
· Adaptarea structurii organizatorice a firmei la sarcinile activitatilor planificate;
· Selectarea persoanelor pentru munca specifică și delegarea lor de competențe, drepturi de utilizare a resurselor organizației.
Pentru implementarea cu succes a funcției, trebuie luate în considerare cerințele următoare. principiile locale de organizare:
· Principiul scopului. Organizația, legăturile sale individuale lucrează în numele atingerii unui scop comun;
· Elasticitatea organizării. La definirea sarcinilor și responsabilităților, acestea ar trebui stabilite în mod optim între libertatea de acțiune a angajaților individuali și reglementările administrative;
· Stabilitate. Sistemul de control trebuie construit în așa fel încât elementele sale să nu sufere modificări fundamentale sub influența mediului extern și intern;
· Imbunatatire continua. Acesta sugerează necesitatea unei lucrări organizaționale sistematice pentru a îmbunătăți procesul de organizare și implementare a deciziilor;
· Subordonarea directă. Orice muncitor trebuie să aibă un singur șef;
· Volumul de control. Managerul este calificat să asigure și să supravegheze munca unui număr limitat de subordonați;
Responsabilitatea necondiționată a liderului pentru acțiunile subordonaților;
· Proporționalitatea responsabilității față de aceste competențe;
· Excepții. Deciziile cu caracter repetitiv se reduc la cele de rutină, a căror implementare este încredințată nivelurilor inferioare de conducere;
· Prioritatea funcțiilor. Funcția de conducere dă naștere organului de conducere, și nu invers;
· Combinații. Este necesar să se asigure cea mai corectă combinație de centralism și încredere în sine.
Planificare.
Henri Fayol, căruia i se atribuie dezvoltarea inițială a conceptului, credea că există cinci funcții originale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Alți autori au elaborat alte liste de funcții, care sunt grupate în final în planificare, organizare, motivare, control. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Managementul (conducerea) este considerată o activitate independentă. Ea implică capacitatea de a influența indivizi și grupuri de lucrători în așa fel încât aceștia să lucreze pentru atingerea obiectivelor, ceea ce este esențial pentru succesul organizației. Fiecare dintre aceste funcții va fi discutată în detaliu mai târziu.
Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge aceste obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:
1. Unde ne aflăm în prezent? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist.
2. Unde vrem să mergem? Evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, conditii economice, tehnologie, aprovizionare, schimbare socială și culturală, conducerea determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce poate împiedica organizația să atingă aceste obiective.
3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației. Planificarea este una dintre modurile prin care managementul se asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea obiectivelor sale generale.
Misiunea organizației.
O organizație nu poate exista cu succes într-un mediu de afaceri competitiv dacă nu are anumite linii directoare care să indice spre ce ar trebui să depună eforturi și ce dorește să realizeze. Astfel de repere sunt stabilite cu ajutorul misiunii.
În prezent, în rândul managerilor și consultanților care se ocupă de problema „misiunii” companiei, predomină interesul pentru exprimarea ei externă sau funcția „comunicativă” a misiunii. Aceasta constă în găsirea și formularea unui anumit mesaj către societate și în interiorul organizației, explicarea scopurilor și valorilor acesteia. În ciuda importanței absolute a acestui aspect „literar” al misiunii, rămâne deoparte așa-numita „structură internă” a acesteia, care este chemată în mod explicit să declare intențiile companiei în raport cu toate părțile interesate de activitățile sale de succes.
„Construirea” misiunii, și nu doar alegerea unui „slogan corporativ”, este cea care va permite stabilirea unor obiective rezonabile, mai degrabă decât arbitrare.
Angajații firmelor occidentale lucrează cu tema misiunii simplu și „tehnologic”, acționând conform unor algoritmi stabiliți: trebuie să determinați valorile organizației dvs., caracteristicile „echipei”, caracteristicile „clientului” dvs. , leagă toate acestea într-o singură imagine atractivă din punct de vedere social - și treaba este gata.
În esență, lucrul cu declarația de misiune a unei organizații înseamnă identificarea răspunsurilor la câteva întrebări „De ce?”. Sau, ceea ce este mai plăcut tradiției ruse și urechii ruse, definiția sensului afacerii tale, scopul acesteia și activitățile tale în ea.
De ce această afacere - fondatori (organizatori)?
A avea un răspuns la această întrebare ajută la înțelegerea obiectivelor și a cursului pe care organizația le urmează, a ceea ce este important și valoros pentru lideri și, prin urmare, pentru direcția organizației. Răspunsul la această întrebare permite organizației să-și „salva fața” în ciuda tuturor schimbărilor care apar în exterior sau pe care organizațiile le experimentează în cursul dezvoltării lor.
De ce această afacere - către societate (clienți)?
Găsirea răspunsurilor la această întrebare oferă o mulțime de avantaje serioase. În primul rând - o înțelegere exactă a „clientului” organizației, către care sunt orientate activitățile acesteia, precum și definirea a ceea ce și cum este oferit ca răspuns la cererea acestuia. În plus, definirea unei misiuni sociale ajută la înțelegerea și formularea ideilor care sunt importante pentru imaginea și prestigiul organizației, și anume modul în care o organizație poate fi valoroasă pentru societate.
De ce această afacere - oameni care lucrează în organizație (angajați)?
Căutarea unui răspuns la această întrebare vă permite să descoperi acel lucru special care îi deosebește pe angajații organizației de restul și ajută la rezolvarea multor probleme legate de tema atașamentului sau angajamentului angajaților față de firmă. Poate că ceea ce se face în corporațiile japoneze, când înainte de începerea zilei de lucru, angajații cântă imnurile organizației lor, cântând, printre altele, misiunea acesteia, poate părea exagerat. Prin urmare, principalul lucru care le oferă angajaților organizației o înțelegere și acceptare a misiunii sale este un sentiment de apartenență la tot ceea ce se întâmplă în companie, complicitate în treburile acesteia, un sentiment de apartenență socială atât de important în timpul nostru.
Astfel, misiunea organizației este, pe de o parte, chiar „steagul” de care este nevoie ca o oportunitate de a prezenta compania lumii exterioare (în primul rând clienților) și „bannerul” sub care oamenii se adună pentru a transporta desfășurați afaceri ca o echipă coerentă și implementați ideile pe care lumea exterioară le așteaptă de la organizație.
Misiunea este scopul organizației, scopul principal al existenței acesteia, conținutul principal al afacerii.
Misiunea este de mare importanță pentru mediul de afaceri. Afectează imaginea organizației, atrage consumatori, parteneri, acționari, deoarece informează despre ce este compania, spre ce tinde, după ce se ghidează în activitățile sale, ce mijloace este gata de utilizare.
Misiunea oferă organizației certitudine și personalitate.
Este baza pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiei organizației, are un impact asupra formării culturii organizaționale, deoarece angajații organizației trebuie să împărtășească obiectivul principal, să fie conștienți și să contribuie la realizarea acestuia și, de asemenea, să împărtășească valorile. și principii care se reflectă adesea în misiune.
Misiunea unei organizații, mai ales a uneia mari, poate fi formulată foarte larg, diversificată, la nivelul unei unități sau al unei organizații mici, misiunea este formulată mai specific, clar și, de regulă, reflectă un anumit domeniu al activitatea și produsul (serviciul) produs.
Misiunea poate fi formulată sub forma unui motto sau slogan.
Misiunea oferă o altă oportunitate de a servi interesele grupurilor cheie de părți interesate.
Misiune, credo corporativ, slogan, motto, slogan - în înțelegerea misiunii, aceste cuvinte sunt sinonime.
Misiunea poate fi fie simplă, fie compusă. O misiune simplă este scurtă și concisă, sună ca un apel sau un apel. Compozit - poate consta din mai multe misiuni:
Misiunea generală a unei corporații (preocuparea, holdingul)
Misiuni ale companiilor individuale incluse în structurile de mai sus;
De asemenea, o misiune compozită poate conține mai multe blocuri complementare: principii, crezuri, valori etc.
Factori care afectează misiunea organizației:
- SOCIETATEA ÎN GENERAL
- PIAŢĂ
- COMUNITATE LOCALA
- PARTENERI
- CONDUCĂTORI
- ANGAJATII
- PROPRIETARI
- CONSUMATORI
Preistoria științei managementului. Managementul ca fenomen social și ca sferă a practicii umane a apărut cu mult înainte de a deveni subiect de cercetare științifică specială. Nevoia inerentă și capacitatea oamenilor de a lucra împreună, în co-organizare între ei, necesită coordonarea acțiunilor individuale, coordonarea acestora, cooperarea, cu alte cuvinte, managementul activităților comune. Prin urmare, se crede în mod obișnuit că „managementul este la fel de vechi ca lumea. Ea își are originea în civilizație, se dezvoltă în cursul evoluției sale și este unul dintre cei mai importanți factori ai săi.
Există 2 perioade istorice în dezvoltarea teoriei și practicii managementului:
Perioada I (pre-științifică): mileniul 9-7 î.Hr - secolul al 18-lea. Primele, cele mai simple, forme rudimentare de raționalizare și organizare a muncii în comun au existat în stadiul sistemului comunal primitiv. În acest moment, managementul era realizat în comun, de către toți membrii clanului, tribului sau comunității. Bătrânii și conducătorii clanurilor și triburilor au personificat principiul călăuzitor al tuturor activităților din acea perioadă. În mai multe locuri din Orientul Mijlociu, a existat o tranziție de la o economie apropriată (vânătoarea, culesul fructelor etc.) la o formă fundamental nouă de obținere a produselor - producția lor. Tranziția către o economie producătoare a devenit o referință exactă în nașterea managementului. În plus, înregistrate pe tăblițe de lut datând din mileniul III î.Hr., informații despre tranzacțiile comerciale și legile Sumerului antic dovedesc existența practicilor de management acolo. Crearea de structuri arhitecturale grandioase ale antichității (piramide egiptene, orașe vechi aztece); existența marilor organizații politice (Macedonia sub Alexandru cel Mare, Persia și mai târziu - Roma antică); prezența armatelor mari; funcționarea cu succes a organizațiilor religioase complexe și ramificate (în primul rând Biserica Romano-Catolică) - toate acestea și multe altele ar fi imposibile fără un management ierarhic și coordonat. Socrate a fost unul dintre primii care a caracterizat managementul ca domeniu special de activitate: după ce a analizat diverse forme de management, a proclamat principiul universalității managementului. Platon a propus o clasificare a formelor de guvernare, a încercat să facă distincția între funcțiile guvernării.
Perioada a II-a (științifică): 1776-1890 - timpul prezent. Un mare merit în dezvoltarea ideilor despre administrația publică în această perioadă îi aparține A. Smith: a făcut o analiză a diferitelor forme de diviziune a muncii, a făcut o descriere a îndatoririlor suveranului și ale statului. O mare influență asupra formării multor direcții științifice moderne și școli de management a fost exercitată de predare R. Owen: ideile sale de umanizare a managementului producției, precum și recunoașterea necesității de pregătire, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a condițiilor de viață ale muncitorilor sunt actuale astăzi.
Până în prezent, există 4 abordări principale care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului:
1) Abordare din punctul de vedere al identificării diferitelor școli consideră managementul din 4 puncte de vedere diferite. Acestea sunt școli: a) management științific; b) management administrativ; c) relaţiile umane şi ştiinţele comportamentului; d) metode cantitative în management.
2) Abordarea procesuala consideră managementul ca o serie continuă de funcții manageriale interconectate: planificare, organizare, motivare, control și conectarea proceselor - comunicare și luare a deciziilor.
3) B abordarea sistemelor Organizația este considerată ca un sistem de elemente interconectate, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea anumitor obiective într-un mediu în schimbare.
4) abordare situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situația specifică. Deoarece există o astfel de abundență de factori și combinații ale acestora care determină situația (atât în organizație în sine, cât și în mediul înconjurător), nu există o singură „cea mai bună” modalitate pentru fiecare de a gestiona organizația. Cea mai eficientă metodă este cea care se potrivește cel mai bine situației. Sarcina este de a găsi și de a putea implementa (aplica) această metodă.
De fapt, ceea ce numim astăzi management a apărut în timpul revoluției industriale din secolul al XIX-lea. Apariția fabricii ca tip primar de producție și nevoia de a angaja grupuri mari de oameni au făcut ca proprietarii individuali să nu mai poată supraveghea activitățile tuturor muncitorilor. Ca urmare, cei mai buni lucrători au fost selectați și instruiți astfel încât să poată reprezenta interesele proprietarului la locul de muncă. Au devenit manageri.
I ABORDARI DE MANAGEMENT AL DIFERITELOR SCOALE. (INTREBARE 14)
Scoala de Management Stiintific (1885-1920). Apariția sa a fost un eveniment cheie, datorită căruia știința managementului a dobândit nu numai independență, ci și o largă acceptarea publicului. Cei mai celebri reprezentanți ai săi, alături de F. Taylor, au fost F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. Gant, G. Emerson și alții.Atât F. Taylor, cât și F. Gilbreth și-au început cariera ca muncitori, iar apoi au devenit ingineri; sfera activităţii lor directe era producţia. Prin urmare, primul lor pas în analiza științifică a muncii și managementului nu a fost studiul sarcinilor administrative, manageriale, ci studiul însuși conținutului muncii, componentele sale principale. Și abia atunci reprezentanții acestei școli ajung la concluzia cheie că managementul este o specialitate specială, iar știința acesteia este o disciplină independentă.
Astfel, încă de la începuturile sale, știința managementului este indisolubil legată de analiza activității muncii în general. Mai mult, a fost în mare măsură rezultatul dezvoltării obiective a metodelor științifice de analiză a conținutului și condițiilor activității muncii. Datorită ei, s-a arătat clar și convingător că scopul - creșterea productivității - poate fi atins nu numai prin îmbunătățirea producției, tehnologiei, ci și printr-o mai bună organizare a muncii.(atât individual cât și comun). Organizarea muncii și managementul acesteia este, așadar, o rezervă suplimentară și bogată în posibilități pentru eficiența producției și creșterea profitului.
Pentru a deveni independentă, știința managementului trebuia să devină imediat „mai mult decât o știință” - să acționeze ca o imagine vizuală și de necontestat. forță productivă directă pe care nu mai era posibil (sau – neprofitabil) să le ignore. Și deși astăzi „principiile generale ale managementului muncii” de F. Taylor sunt percepute ca bun simț mai mult sau mai puțin sistematizat, rolul acestei abordări în dezvoltarea teoriei managementului este important și de netăgăduit. Principalele principii sunt următoarele: a) o abordare științifică a implementării fiecărui element al lucrării; b) o abordare științifică a selecției, educației și formării lucrătorilor; c) cooperarea cu lucrătorii; d) împărțirea responsabilității pentru rezultate între manageri și lucrători. În lucrările sale „Managementul fabricii” (1903) și „Principiile managementului științific” (1911), F. Taylor a dezvoltat o serie de metode de organizare științifică a muncii bazate pe studiul mișcărilor muncitorilor folosind sincronizarea, standardizarea metodelor și instrumentelor. a muncii.
Formarea științei managementului este, de asemenea, asociată cu numele Gilberts. Ei au efectuat cercetări în domeniul mișcărilor muncii, au îmbunătățit tehnicile de cronometrare și au dezvoltat, de asemenea, principii științifice pentru organizarea locului de muncă.
Contribuție generală:
1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina cel mai bun mod de a efectua sarcini (folosind observarea, măsurarea, analiza pentru a îmbunătăți multe operații manuale de acolo, realizându-le mai eficient).
2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru sarcină (adaptarea fizică și mentală a lucrătorilor pentru locul de muncă pe care îl îndeplinesc) și furnizarea de formare.
3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. Justificarea oportunității unei scurte repaus și a inevitabilității pauzelor de muncă.
5. Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor materiale pentru creșterea productivității muncii.
6. Necesitatea de a separa funcțiile manageriale de execuția efectivă a muncii (ceea ce era contrar vechiului sistem în care lucrătorii înșiși își planificau munca).
Școală administrativă („clasică”)în management (1920-1950) . Fondatorul acestei școli, A. Fayol, a fost șeful uneia dintre marile companii franceze, iar un număr dintre adepții săi de frunte erau, de asemenea, legați direct de practica managementului administrativ superior (L. Urvik, D. Munch, E. Reims, O. Sheldrn, L. Allen etc.). Scoala Administrativa ia în considerare problemele de îmbunătățire a organizației în ansamblu, spre deosebire de școala de management științific, care a studiat operațiunile individuale de fabricație.
Scopul principal al școlii „clasice” a fost dezvoltarea unor principii universale de management care să fie potrivite pentru toate tipurile de organizații și să ofere un rezultat garantat și ridicat al funcționării acestora. Implementarea sa a fost realizată în două domenii principale de cercetare. Prima dintre ele este legată de dezvoltarea unei analize funcționale a activității de management - cu identificarea și descrierea acelor funcții de management de bază care sunt necesare și suficiente pentru un sistem de management rațional al oricărei organizații. Principala realizare a lui A. Fayol este că a fundamentat punctul de vedere asupra managementului ca proces universal format dintr-un sistem de funcții de bază (stabilirea scopurilor, planificarea, controlul, motivarea etc.). A doua direcție este dezvoltarea unui sistem de principii de management universal.
Potrivit lui A. Fayol, acestea sunt următoarele 14 principii:
Diviziune a muncii
Putere-responsabilitate
Disciplina
Unitate de comanda
Unitatea conducerii
Subordonarea intereselor private față de general
Remunerația personalului
Centralizare
Ierarhie
Justiţie
Continuitatea personalului
Inițiativă
Unitatea personalului
În ciuda contribuției remarcabile la dezvoltarea științei managementului, școala „clasică” nu a fost scutită de unele limitări în abordarea sa. A fost puțin interesată, de exemplu, de aspectele sociale ale managementului (ceea ce a făcut dificilă sintetizarea acestuia cu direcția sociologică). Evident, o atenție insuficientă a fost acordată de ea unei categorii importante de factori din activitatea organizației - psihologici, comportamentali. Prin urmare, această școală este de obicei considerată ca o implementare a abordării raționaliste în teoria managementului. În același timp, ea a arătat și limitările unei înțelegeri strict raționaliste a organizațiilor; a condus la necesitatea dezvoltării unor noi abordări care să țină cont de rolul factorilor subiectivi în management.
Contribuție generală:
1. Dezvoltarea principiilor de management.
2. Descrierea funcțiilor de management (planificare, organizare, selecție și plasare a personalului, conducere (motivare) și control).
3. O abordare sistematică a managementului întregii organizații.
Școala de „relații umane” (1930 -1950) ÎNTREBARE 26. Ca un fel de reacție la deficiențele inerente abordării clasice, a căror principală a fost incapacitatea de a lua în considerare pe deplin rolul factorului uman în organizații, există școală nouă management - școala „relațiilor umane”. S-a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au dus întotdeauna la un PT mai mare (cum credeau reprezentanții școlii de management științific). Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele financiare. Motivele acțiunilor oamenilor, așa cum a fost stabilit nu sunt doar factori economici, ci și diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor rezultate s-a ajuns la concluzia că dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească. Aceasta, la rândul său, va duce la o creștere a PT. Școala recomandă utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente ale superiorilor imediati, consultarea angajaților și oferirea acestora cu mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă. Management, în cuvintele unuia dintre cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli M.P. Follet, este definită ca „a lucra cu ajutorul altora”. În consecință, ar trebui să se bazeze pe luarea în considerare a particularităților planului psihologic inerent acestor „alte persoane”.
Începutul acestei direcții a fost pus de celebrii Experimentele Hawthorne de Elton Mayo la Western Electric". Oamenii au fost izolați social -> au introdus două pauze de 10 minute -> cifra de afaceri a fost redusă la media fabricii, productivitatea a crescut cu 15%, climatul psihologic în echipă s-a îmbunătățit. Experimentele au durat 5 ani în 4 etape:
1) Scopul este de a studia efectul iluminării asupra PT. Metoda - 3 experimente independente:
1.1) Iluminarea a fost crescută pentru lotul experimental, dar pentru lotul de control a fost lăsată la același nivel și, ca urmare, AT a crescut în ambele loturi;
1.2) Scăderea iluminării pentru grupul experimental -> randamentul a rămas ridicat în ambele grupuri;
1.3) Iluminatul nu a fost schimbat -> producția a continuat să crească.
Concluzie: nu există între iluminare și PT Drept cauzalitate datorată unor factori care nu pot fi controlați.
2) S-a realizat în scopul identificării factorilor de necontrolat. Pentru aceasta au fost selectate 6 femei. Li s-a spus o legendă că au un maestru (dar a fost un om de știință care a redus ziua de muncă, a crescut salariile) -> PT a crescut. Dar apoi inovațiile au început să fie anulate, se așteptau la o reducere a producției, dar a rămas aceeași.
Concluzie: îmbunătățirea condițiilor nu este principalul motiv pentru creșterea PT.
3) „PT a fost influențată de formarea unui grup social organizat, precum și de o relație specială cu liderul grupului”. Metoda aleasă a fost un sondaj în masă (peste 20 de mii de angajați) -> rata de producție este determinată nu de conștiinciozitate sau abilități fizice, ci de presiunea grupului („minte colectivă”).
4) Scopul este de a studia influența colegilor asupra lucrătorilor PT. Ipoteza: „Lucrătorii care lucrează mai repede și doresc să câștige mai mult vor încuraja lucrătorii mai lenți să crească producția.” Rezultat: 14 muncitori. Lucrătorii agile au încetinit ritmul de lucru pentru a rămâne în limitele stabilite de grup.” Norma: 7312, dar muncitorii au efectuat aproximativ 6000 de operațiuni.
Concluzii generale:
1. Comportamentul social al oamenilor dintr-un grup este determinat de norme de grup care decurg din anumite idei ale lucrătorilor despre intenţiile liderilor cu privire la rolul lor în organizaţie şi solidaritatea de clasă.
2. Prezența unor grupuri informale, fiecare dintre acestea fiind numită „clică”.
3. Importanța relațiilor cu liderul – stil de conducere.
4. Efectul Hawthorne - condiții în care noutatea, interesul pentru experiment sau atenția sporită la această problemă au dus la un rezultat distorsionat, adesea prea favorabil (de exemplu, a doua etapă: femeilor le-a plăcut situația în care se aflau; performanța lor a rămas. ridicat de aproximativ 4 ani).
Motivația- procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea atât a scopurilor personale, cât și a scopurilor organizației. Oamenii din organizațiile moderne sunt mult mai educați și bogați, astfel încât motivele comportamentului lor sunt mai complexe și mai greu de influențat.
Factorul uman- acesta este tot ceea ce depinde de o persoană, de capacitățile, dorințele, abilitățile sale etc.
Toleranţă- aceasta este liniștea, toleranța față de diferențele etnice, religioase, politice, confesionale și interpersonale, recunoașterea posibilității unei existențe egale. Aceasta este o virtute umană: arta de a trăi într-o lume de oameni și idei diferite, capacitatea de a avea drepturi și libertăți, fără a încălca drepturile și libertățile altor oameni. Granițele sociale ale manifestării toleranței sunt contextuale și determinate, pe de o parte, de drepturile omului consacrate în documentele de reglementare relevante, pe de altă parte, de normele morale și etice universale consacrate în cultură (de exemplu, sub formă de tradiții, ritualuri, canoane religioase, maniere, coduri profesionale de conduită etc.).
:
Herzberg;
Mac Clelland.
2) Procedural- studiază mecanismul motivației (nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de ei: ceea ce motivează o persoană într-o anumită situație poate să nu aibă niciun efect asupra ei în viitor; ceea ce o motivează pe cineva) persoana poate să nu aibă efect asupra alteia în condiții similare):
Teoria așteptărilor lui W. Vroom;
Conceptul lui A. Smith de om „economic”.. Constă în faptul că o persoană, ori de câte ori i se oferă o astfel de oportunitate, va încerca să-și îmbunătățească situația economică. Este adevărat pentru acele condiții în care majoritatea oamenilor sunt în proces de luptă pentru existență.
Sistemul de motivare al lui F. Taylor „lecție și bonus”. 1) Sistemul lecției (sarcini), i.e. elaborarea unui plan detaliat de gestionare a muncii oamenilor, în care lucrătorul trebuie să primească instrucțiuni detaliate scrise, precum și mijloacele (instrumentele) care urmează să fie folosite din partea sa în muncă (sistem de culori - pentru străini: ce a făcut ieri și ce trebuie să facă azi). 2) Sistemul de bonusuri în cazul finalizării cu succes a lecției ( bonus de la 30 la 100, în funcție de calificare).
Teoria controlului începe treptat și într-o măsură tot mai mare să se îndepărteze de abordările raționaliste rigide și trece la dezvoltarea așa-numitelor scheme de control soft care țin cont de caracteristicile psihologice ale unei persoane. Teoria „clasică” a firmei (întemeiată pe postulatul „omului economic” cu inerentă, în cuvintele lui G. Simon, „raționalitatea absurd de omniscientă”) face loc altor abordări, mai complexe; se formează teoria managementului „cu chip uman”.
Abordarea științei comportamentale (1950-prezent).Școala sa concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Această abordare tinde să fie mai mult ajuta angajatul să-și înțeleagă propriile capacități. Scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane, creând toate conditiile necesare să realizeze abilitățile creative ale fiecărui angajat, să-și dea seama de propria importanță în managementul organizației. Principalul postulat al școlii: aplicarea corectă a științei comportamentului ar trebui să crească întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.
Şcoala de „metode cantitative în management” (1950-prezent). Baza acestei școli este o abordare interdisciplinară, când problemă specifică rezolvată de un grup de specialiști în matematică, statistică, inginerie și științe sociale. După stabilirea problemei și formularea problemei se elaborează un model al situației actuale, cel mai adesea matematic. Această abordare se numește „cercetare operațională”. După crearea modelului, variabilelor li se atribuie valori cantitative. Acest lucru permite o comparație și o descriere mai obiectivă a fiecărei variabile și a relației dintre acestea. Astfel, raționamentul verbal și analiza descriptivă au fost înlocuite cu valori cantitative. Apariția computerelor a făcut posibilă construirea unor modele matematice de complexitate crescândă, apropiindu-le de situația reală și obținând soluții mai precise.
II. ABORDAREA PROCESULUI ( ÎNTREBARE 19). Abordarea procesuală a fost propusă mai întâi de adepții școlii de management administrativ, care au încercat să descrie funcțiile unui manager, considerându-le independente unele de altele. În schimb, abordarea procesului consideră funcțiile de management ca fiind interdependente. Managementul este văzut ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor este o serie de activități continue interconectate. Aceste activități (fiecare fiind un proces în sine) sunt foarte importante pentru succesul organizației - sunt numite funcții manageriale. poziție asupra rolului decisiv al integrității și coordonării procesului de management, prezența logicii interne naturale a acestuia este comun acestei abordări. Procesul de management constă din 4 funcții interconectate: planificare, organizare, motivare, controlși două așa-numite funcții de legătură - luarea deciziilor și comunicarea. Acestea din urmă au ca scop armonizarea funcțiilor de bază.
1. Planificare (ÎNTREBARE 24) este un proces natural. Acesta este un tip de activitate de management asociat cu pregătirea planurilor pentru organizație în ansamblu, diviziile sale, subsistemele funcționale, departamentele și serviciile, nepermițând să cheltuiască binecuvântările pentru plăcerea de moment. Fiecare organizație începe cu un plan.
Obiective de planificare:
Stabilirea directiei de dezvoltare a companiei;
Reducerea impactului schimbărilor din mediul extern și intern;
Minimizarea pierderilor din utilizarea irațională a forței de muncă și a resurselor;
Stabilirea standardelor adecvate pentru mai târziu în faza de control.
Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. Răspunde la trei întrebări principale:
1. Unde ne aflăm în prezent? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist.
2. Unde vrem să mergem? Evaluând oportunitățile și amenințările din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, condițiile economice, tehnologia, lanțul de aprovizionare, schimbările sociale și culturale, managementul determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar putea împiedica organizația atingerea acestor obiective.
3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.
stabilirea obiectivelor- stabilirea obiectivelor, baza planificării, inclusiv:
- misiune. Determină pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația, dă acțiunilor oamenilor sens și scop, permițându-le să realizeze nu numai ce ar trebui să facă, ci și de ce își desfășoară acțiunile. Aceasta este o declarație care reflectă interesele societății, proprietarilor și personalului întreprinderii, oferind o idee generală a domeniului de activitate, principii generale muncă. Necesitatea definirii misiunii a aparut in anii 70, cand, de fapt, a fost necesar sa se caracterizeze pe scurt organizatia, principalele diferente ale acesteia fata de ceilalti. Recomandări generale:
Misiunea este formulată în afara intervalelor de timp;
Nu ar trebui să depindă în totalitate de starea actuală a lucrurilor și de starea organizației;
Nu este obișnuit în misiune să se indice profitul ca scop principal sau să se limiteze sistemul de scopuri la nevoile conducerii organizației;
Nu ar trebui să existe niciun conflict între misiunea organizației și obiectivele acesteia.
- viziune. Dacă misiunea este formulată pe o perioadă nedeterminată, atunci viziunea organizației este dezvoltată pentru o anumită perioadă. De regulă, este de 10-20 de ani. Viziunea este ceea ce vrem să o vedem în acest timp.
- obiective. Acestea sunt sarcinile principale, concretizarea misiunii și viziunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Reguli pentru stabilirea corectă a obiectivelor:
Scopul are un interval de timp clar, după care trebuie finalizat;
Scopul trebuie să fie specific;
Scopul ar trebui să fie vizat (cine îl va îndeplini, când și în ce condiții);
Scopul nu trebuie să contrazică alte obiective și pe sine;
Trebuie să fie realizabil în mod realist;
Tipuri de planuri și obiective (termenii pot varia în funcție de condițiile de mediu):
Pe termen scurt (operaționale) sunt asociate cu munca zilnică, stabilirea sarcinilor operaționale;
Pe termen mediu (tactic) până la aproximativ 1 an;
Pe termen lung (strategic), de regulă, este de 3-5 ani.
Numărul și varietatea obiectivelor în rezolvarea problemelor complexe este destul de mare. Pentru a sistematiza toată această diversitate, așa-numita arborele obiectivului. Acesta este un grafic arborescent care vă permite să organizați obiectivele organizației într-un sistem consistent. Este, de asemenea, utilizat ca metodă de descompunere țintă. Arborele obiectivului este o diagramă care exprimă subordonarea și interrelațiile dintre obiective, este un instrument pentru metoda de management program-țintă, care se bazează pe luarea în considerare a unui model de proces decizional, incluzând elementele sale structurale pe niveluri și legăturile dintre lor. În timpul construcției arborelui, obiectivele sunt structurate, sunt identificate legăturile dintre ele și mijloacele de realizare a acestora. Scopul principal este împărțit în mai multe, realizarea fiecăruia dintre acestea permite organizației să se îndrepte spre realizarea celui principal. Deci, de exemplu, dacă scopul principal este creșterea profiturilor, obiectivele de ordinul doi sunt creșterea vânzărilor, creșterea eficienței proceselor de producție etc. Fiecare dintre scopurile celui de-al doilea ordin este împărțit în altele și mai specifice (sunt mai ușor de îndeplinit, controlat și, dacă este necesar, corectat).
Principii de planificare(ajută la adaptarea la modelele obiective):
Participarea la planificarea unui număr cât mai mare de angajați, începând de la primele etape (misiune);
Continuitate (fiecare plan ulterior ar trebui să îl înlocuiască pe cel anterior fără întrerupere). Un nou plan trebuie demarat imediat, cel putin la nivel de idei si propuneri; unitățile structurale ar trebui să aibă un plan comun, apoi se acumulează alte planuri și, dacă este necesar, se completează;
Flexibilitate (abilitatea de a ajusta planurile în funcție de circumstanțe). Pentru a face acest lucru, planurile includ sume suplimentare de fonduri, termene supraevaluate etc.
Rentabilitatea (timpul alocat planificării nu depășește efectul obținut din aceasta). Pentru a planifica ziua următoare, managerul are nevoie de 20 de minute. este momentul optim;
Procesul de planificare trebuie să fie pe deplin asigurat cu resursele materiale și organizaționale necesare ( puteri, oameni, informații).
Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, din două motive semnificative. În primul rând, în timp ce unele organizații încetează să existe după ce au atins scopul pentru care au fost create inițial, mulți caută să prelungească existența cât mai mult posibil. Prin urmare, ei își redefinesc sau își schimbă obiectivele dacă atingerea deplină a obiectivelor inițiale este aproape finalizată. Al doilea motiv pentru care planificarea ar trebui efectuată continuu este incertitudinea constantă a viitorului. Din cauza schimbărilor în mediu sau a erorilor de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a prevăzut managementul atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.
Planificare strategica- aceasta este una dintre funcțiile managementului strategic, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Acesta oferă baza pentru toate deciziile de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua obiectivele și direcția întreprinderii corporative.
Procesul de planificare strategică:
Definirea misiunii si scopurilor organizatiei;
Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile;
Alegerea strategiei;
Implementarea strategiei;
Evaluarea și controlul implementării.
2. Organizare. A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul. Unul dintre aceste elemente este munca, sarcinile specifice ale organizației, precum construirea de case sau asamblarea unui radio sau asigurarea de asigurări de viață. Revoluția industrială a început cu conștientizarea că organizarea muncii într-un anumit mod permite unui grup de muncitori să realizeze mult mai mult decât ar putea face fără o organizare adecvată. Organizarea muncii a fost punctul central al mișcării managementului științific.
Deoarece oamenii fac munca într-o organizație, un alt aspect important al funcției organizației este acela de a determina cine ar trebui să facă fiecare sarcină specifică din numărul mare de astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând indivizilor sarcini și autoritate sau drepturi de utilizare a resurselor organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor. Procedând astfel, ei sunt de acord să se considere subordonați liderului. După cum vom vedea, delegarea este mijlocul prin care managementul realizează munca cu ajutorul altora. Conceptul de introducere a unui principiu sistematic în organizarea muncii și a activităților oamenilor poate fi extins pentru a crea structura organizației în ansamblu.
3. Motivația. Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna că până și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică sunt inutile dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Și sarcina functii de motivare este ca membrii organizatiei desfasoara munca in conformitate cu atributiile ce le sunt delegate si in conformitate cu planul.
Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu. În vremuri străvechi, biciul și amenințările au servit pentru asta, pentru cei puțini aleși - recompense. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, s-a crezut pe scară largă că oamenii mereu vor munci mai mult dacă au ocazia să câștige mai mult. S-a considerat astfel că motivația este o simplă chestiune de a oferi recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Aceasta a stat la baza abordării motivației școlii de management științific.
Cercetările în științe comportamentale au arătat eșecul unei abordări pur economice. Managerii au învățat că motivația, adică crearea unei motivaţii interne pentru acţiune este rezultatul unui set complex de nevoi aflate în continuă schimbare. Înțelegem acum că pentru a motiva a angajaților lor în mod eficient, managerul trebuie să identifice care sunt acele nevoi cu adevărat și să ofere angajaților o modalitate de a satisface aceste nevoi printr-o performanță bună.
Clasificarea teoriei motivației:
Herzberg;
Mac Clelland.
2) Proces - studiază mecanismul motivației (nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de ei: ceea ce motivează o persoană într-o anumită situație poate să nu aibă niciun efect asupra ei în viitor; ceea ce motivează o persoană, poate să nu aibă efect asupra alteia în condiții similare):
Teoria așteptărilor lui W. Vroom;
teoria justiției a lui J. S. Adams;
Teoria stabilirii scopurilor a lui E. Locke;
Model complex Porter-Lawler.
4. Control (INTREBAREA 37). Control este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele. Este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare a subsistemului gestionat deciziilor, precum si desfasurarea anumitor actiuni. Politicile, procedurile și regulile stabilite în etapa de planificare servesc drept linii directoare pentru implementarea controlului.
Sarcina de control nu este de a înregistra neîndeplinirea sau un fel de avarie, ci de a preveni o astfel de avarie, de a atinge obiectivul la timp. Prin urmare, controlorii ar trebui recompensați pentru realizarea de programe și planuri, și nu pentru faptul că au „prins” vinovații.
Controlul cu succes trebuie să aibă următoarele caracteristici:
1) promptitudine - nu are sens să se efectueze acțiuni corective (darea pumnilor) atunci când acțiunea (lupta) s-a încheiat;
2) caracter strategic - pentru a avea o imagine completă a stării de fapt în organizație, nu este necesar să controlați totul, este suficient să controlați doar anumite - puncte strategice care oferă informații despre tipurile de muncă mai locale în organizare (de exemplu, pentru a controla numărul de animale din pădure, pădurarul nu trebuie să se uite sub fiecare copac; este suficient să le observați comportamentul în locurile de adăpare);
3) orientare spre rezultat - este important să controlezi rezultatul muncii, și nu momentul sosirii la locul de muncă după o pauză de masă; verificați calitatea raportului întocmit de angajat, și nu calitatea ascuțirii creioanelor pe desktopul său;
4) flexibilitate - procedurile de control și un set de parametri controlați trebuie ajustate din când în când în funcție de situația în schimbare;
5) simplitate - este indicat să monitorizați doar câțiva indicatori cheie, dar să o faceți sistematic și eficient; complicarea procedurii de control duce la dezordine și încetinește implementarea altor funcții manageriale;
6) rentabilitate - o mulțime de costuri secundare (timp de lucru, resurse) sunt ascunse în control care ar putea fi cheltuite pentru rezolvarea altor probleme, prin urmare, pentru ca controlul să fie justificat economic, raportul dintre costuri și posibilul profit ar trebui să fie destul de jos.
Există trei tipuri principale de control , care diferă ca timp de execuție :
1. Controlul preliminar este conceput pentru a detecta eventualele abateri înainte ca acestea să apară în trei domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.
La controlul resurselor umane sunt analizate calitățile afacerii, abilitățile profesionale și cunoștințele personalului. Această verificare se efectuează în timpul procesului de recrutare și ulterior, pe parcursul cursului de formare, pentru a identifica acele calități ale oamenilor care trebuie ajustate.
Cu ajutorul controlului prealabil al resurselor materiale utilizate în procesul de producție se verifică conformitatea materialelor primite cu cerințele stabilite. Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace.
Controlul finanțării se bazează pe buget (planul financiar actual) și împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.
2. Controlul curent se efectuează în procesul de execuție a lucrării la sfârșitul oricărei faze tehnologice. Poate fi realizat la diferite niveluri. Poate fi efectuată de către executorul direct, șeful acestuia sau șeful organizației. Tendința controlului actual modern a fost delegarea funcțiilor de control de la nivelurile superioare către cele inferioare.
Pentru a efectua controlul curent, aparatul de control are nevoie de feedback (adică date despre rezultatele obținute). In cazul abaterilor cauzate atat de factori externi cat si interni, se face ajustarea necesara.
3. Controlul final se efectuează după terminarea lucrării. Acest tip de control:
1) oferă managerului informațiile necesare pentru planificarea unor lucrări similare în viitor pentru a evita dificultățile și erorile; vă permite să identificați problemele sistemice și să luați acțiuni strategice pentru a schimba activitatea organizației în ansamblu;
2) vă permite să evaluați rezultatul, contribuția fiecărei unități și angajat și să luați o decizie cu privire la recompensa motivațională adecvată.
Procesul de control constă din trei etape (aspecte ale controlului managerial):
1. Stabilirea standardelor. Standardele sunt obiective specifice care au fost dezvoltate în timpul etapei de planificare. Pentru a folosi obiectivele ca standarde, trebuie să ai interval de timpși criteriul de măsurare. Nu toate obiectivele sunt direct cuantificabile; în unele cazuri este utilă formarea unor indicatori indirecti.
2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele stabilite. Măsurarea constantă a multor parametri în cadrul oricărei organizații este destul de costisitoare. Prin urmare, se recurge adesea la măsurarea selectivă a rezultatelor. Când este comparat, este determinat scala de toleranta, în cadrul căruia abaterea rezultatelor obţinute de la cele preconizate nu trebuie să provoace alarma. În conformitate cu principiul excluderii, numai abaterile semnificative de la standardele specificate ar trebui să declanșeze sistemul de control, altfel acesta va deveni neeconomic și instabil.
3. Luarea măsurilor corective necesare . În această etapă, managerul are trei opțiuni de comportament:
1 ) nu face nimic - în cazul în care obiectivele stabilite sunt atinse;
2) eliminați abaterea - pentru aceasta este necesar să stabiliți cauza reală a abaterii și să îmbunătățiți valoarea acestei modificări interne (de exemplu, îmbunătățiți proces tehnologic, funcții de conducere, structură organizatorică etc.);
3) revizuiți standardele - nu trebuie eliminate toate abaterile vizibile de la standarde, uneori standardele în sine se pot dovedi a fi nerealiste, deoarece. bazate pe planuri (prognoze de viitor).
Oamenii sunt un element integral al controlului, așa că atunci când elaborează o procedură de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor. Iată câteva reguli pentru un control eficient:
1. Oamenii ar trebui să simtă că standardele utilizate pentru a-și evalua performanța în mod adecvat și obiectiv evaluează eforturile lor. Dacă angajații văd că procedurile de control stabilite nu sunt obiective, atunci le pot ignora sau chiar le pot încălca în mod deliberat.
2. Dacă un subordonat are o problemă cu sistemul de control, ar trebui să aibă ocazia să o discute deschis cu conducerea. Mai mult, este recomandabil să se discute periodic în mod deschis obiectivele și procedurile de control și, în cursul acestor discuții, să se înlăture toate contradicțiile posibile.
3. La proiectarea măsurilor de control este important să se țină cont de motivație. Ar trebui stabilită o relație clară între atingerea standardelor cerute și remunerarea angajaților. Un standard clar și precis poate acționa ca un stimulent în sine. Dacă standardul arată ca un ideal de neatins, atunci poate distruge motivația angajaților. Standardele ușor de atins reduc, de asemenea, motivația.
4. Este indicat să evitați controlul excesiv, care provoacă iritații, ceea ce este inevitabil cu orice tutelă mărună.
Cele patru funcții ale managementului - planificare, organizare, motivare și control - au două caracteristici generale: toate cer luarea deciziilorși toată lumea are nevoie comunicare, schimbul de informații pentru a obține informații pentru luarea deciziei corecte și pentru a face această decizie să fie înțeleasă de ceilalți membri ai organizației. Din acest motiv, și pentru că aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea denumite ca procese de legătură.
5. Luarea deciziilor este alegerea Cumși ce planifica, organizează, motivează și controlează. O cerință de bază pentru a lua o decizie obiectivă eficientă, sau chiar pentru a înțelege adevărata amploare a problemei, este disponibilitatea informațiilor adecvate și precise. Comunicarea este singura modalitate de a obține astfel de informații.
6. Comunicare. Acesta este procesul de schimb de informații, semnificația sa semantică între două sau mai multe persoane. Organizarea este imposibilă fără ea. activități comune. Informațiile în procesul de comunicare sunt transmise nu numai pentru a putea fi luate decizii sănătoase, ci și pentru a putea fi duse la îndeplinire. Planurile, de exemplu, nu pot fi realizate decât dacă sunt comunicate persoanelor care ar trebui să le realizeze. De obicei, dacă conducerea poate comunica subordonaților motivarea deciziilor lor, acest lucru crește foarte mult șansele implementării lor cu succes. Până când angajații nu înțeleg ce recompensă le poate oferi o organizație pentru o muncă bine făcută, ei nu pot fi suficient de motivați pentru a performa bine pentru aceasta. Comunicarea este, de asemenea, importantă în funcția de control. Managerii au nevoie de informații despre ceea ce s-a realizat pentru a evalua corect dacă obiectivele organizației au fost atinse.
III. ABORDAREA SISTEMICĂ ( ÎNTREBARE 20). La „joncțiunea” teoriei managementului cu teoria sistemelor s-a formulat o concluzie destul de simplă, dar fundamentală, conform căreia orice organizație este un sistem în sensul cel mai complet și riguros al acestui concept. Sistemul trebuie înțeles o anumită integritate, formată din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la funcționarea întregului. În consecință, sarcina principală a managerului este nevoia de a vedea organizația ca un întreg, în unitatea părților sale constitutive, care interacționează direct și indirect între ele și cu lumea exterioară.
Exista 2 tipuri de sisteme(diferență în raport cu mediul extern):
Deschis (interactioneaza dinamic cu mediul extern, sistemul nu este auto-sustinut, depinde de energia, informatiile si materialele care vin din exterior, are capacitatea de a se adapta la schimbarile din mediul extern si trebuie sa faca acest lucru pentru a-si continua functionarea ). De exemplu, toate organizațiile sunt sisteme deschise complexe deoarece supraviețuirea lor depinde de lumea exterioară.
Închis (ignorați efectul influențelor externe, acțiunile sunt relativ independente de mediu, adică sistemul este autosuficient). Exemplu: ceas cu baterie.
Școlile care existau înainte de această abordare au subliniat progres management ca atare. Abordarea sistemică a arătat că obiectul de control în sine nu are o complexitate mai mică, dacă nu mai mult. Nu numai managementul, ci și ceea ce este gestionat, are propria sa logică, propriile legi și sunt de natură sistemică. Prin urmare, un management eficient trebuie să le țină cont în mod necesar, iar pentru aceasta, trebuie să le cunoască și să le poată folosi.
Organizarea ca sistem- aceasta este o astfel de combinație a părților sale constitutive și o astfel de legătură în ea a tuturor proceselor interne care îi conferă calitățile unui singur organism necesare pentru atingerea optimă a obiectivelor sale ( social, deschis, complex).
Abordarea sistemică a managementului nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri, este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul.
Modelul organizației ca sistem deschis(figura) este o reprezentare simplificată a unei organizații ca sistem deschis. La intrare, organizația primește informații, capital, resurse umane și materiale din mediu. Aceste componente sunt numite intrări.În procesul de transformare, organizația prelucrează aceste inputuri, transformându-le în produse sau servicii. Aceste produse și servicii sunt ieșiri organizațiile pe care le aduce în mediu. Dacă organizarea managementului este eficientă, atunci în cursul procesului de transformare se formează un cost suplimentar al intrărilor. Ca urmare, există multe rezultate suplimentare posibile, cum ar fi profitul, creșterea cotei de piață, creșterea vânzărilor (în afaceri), implementarea responsabilității sociale, satisfacția angajaților, creșterea organizației etc.
Doar teoria sistemelor nu le spune încă managerilor care elemente ale organizației ca sistem sunt deosebit de importante. Se spune doar că organizația constă din numeroase subsisteme interdependente și este un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Această teorie nu definește în mod specific principalele variabile care afectează funcția de control. Nu definește ce în mediu afectează managementul și modul în care mediul afectează rezultatul activităților organizației. Evident, liderii trebuie să știe care sunt variabilele unei organizații ca sistem pentru a aplica teoria sistemelor procesului de management. Această definire a variabilelor și impactul acestora asupra performanței organizaționale este principala contribuție a abordării situaționale, care este o extensie logică a teoriei sistemelor.
Componentele mari ale sistemelor complexe, cum ar fi o organizație, o persoană sau o mașină, sunt adesea sisteme în sine. Aceste părți sunt numite subsisteme, care, la rândul său, poate fi compus din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt interdependente, defecțiunea chiar și a celui mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu. Firele bateriei corodate nu furnizează curent sistemul electric al mașinii, drept urmare întreaga mașină nu poate funcționa. În același mod, munca fiecărui departament și a fiecărui angajat dintr-o organizație este foarte importantă pentru succesul organizației în ansamblu. Prin împărțirea organizației în departamente, managementul creează în mod intenționat subsisteme în cadrul organizației (ramuri, niveluri de management, componente sociale și tehnice; subsisteme tehnologice, economice, organizaționale, juridice și alte subsisteme). Fiecare dintre aceste elemente joacă un rol important în organizarea în ansamblu, la fel ca subsistemele corpului tău, cum ar fi circulația, digestia, sistem nervosși un schelet.
Organizația este „înglobată” în mediul extern și, de asemenea, face parte din acesta..
Feedback - reacția sistemului la semnalele mediului extern.
Înțelegerea faptului că organizațiile sunt sisteme deschise complexe alcătuite din mai multe subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare dintre școlile de management sa dovedit a fi practică doar într-o măsură limitată. Fiecare școală a căutat să se concentreze pe un subsistem al organizației. Școala comportamentală era preocupată în principal de subsistemul social. Școli de management științific și științe de management - în principal subsisteme tehnice. În consecință, adesea ei nu au reușit să identifice corect toate componentele majore ale organizației. Niciuna dintre școli nu s-a gândit serios la impactul mediului asupra organizației. Cercetări mai recente arată că acesta este un aspect foarte important al modului în care funcționează o organizație. Acum este o viziune larg răspândită că forțele externe pot fi determinanți majori ai succesului unei organizații, determinând care dintre instrumentele din arsenalul de management este probabil să fie adecvat și cel mai probabil de succes.
Se numește un sistem al cărui set de elemente include o persoană sau care este destinat unei persoane social. LA viata reala sistemele sociale sunt implementate sub formă de organizații, companii, firme.
Principiile de bază ale abordării sistemelor:
1 . Principiul evaluării obiectului de control ca un set integral diferite feluri activitățile umane, relația dintre care determină posibilitatea de a obține un rezultat comun și scopul. Activitatea umană este principalul factor de formare a sistemului. Întreaga varietate de obiecte de management se reduce la un singur concept de „sistem socio-economic”. Un astfel de sistem este întreprinderile, firmele, corporațiile, economia națională etc. Aceasta înseamnă că într-un astfel de sistem rolul principal aparține unei persoane, iar relațiile economice dintre oameni sunt verigile principale.
2 . Legăturile din sistem sunt întotdeauna legături de inconsecvență, care pot fi exprimate explicit sau implicit, tăios sau vag. Prin urmare, dacă managementul are scopul de a coordona activitățile oamenilor, de a-și armoniza comportamentul, atunci sarcina sa principală este de a rezolva contradicțiile, altfel rezolva problemele. Este necesară o abordare din punctul de vedere al analizei de sistem până la definirea și evaluarea problemelor de management, viziunea și înțelegerea acestor probleme în setul complet de factori și forme de manifestare a acestora, în interconexiunile lor.
3 . Principiul organicității (efectul integrității) este că proprietățile oricărui sistem depind de proprietățile elementelor sale, dar nu sunt complet determinate de aceste proprietăți. Proprietățile sistemului în ansamblu nu se reduc la proprietățile elementelor sale sau la suma acestor proprietăți. Sistemul are proprietăți proprii care nu sunt inerente niciunuia dintre elementele sale. Această proprietate este foarte vizibilă în concepte precum eficiența și calitatea managementului.
4 . Principiul securității genetice, care impune, la rezolvarea oricărei probleme din procesul de management, abordarea din punctul de vedere al originii, naturii sale, analiza originilor și consecințelor acesteia. Managerul ar trebui să își pună adesea întrebări: de ce și ce urmează?
5 . Principiul existentei spatio-temporale a sistemului. Nu se limitează la înțelegerea mediului extern, așa cum se presupune adesea. Toate conexiunile, atât interne cât și externe, toate elementele există în anumite relații spațiu-timp care le afectează existența, manifestarea și funcționarea. Acestea sunt prelungirile conexiunilor și locul elementelor în aceste extensii. Analizați structura sistemului de management al corporațiilor multinaționale, studiați dinamica comunicațiilor în timpul creșterii și dezvoltării companiei și veți primi confirmarea practică a importanței acestui principiu.
6 . Principiul istoricității sau etapelor, putem spune ciclicitatea existenței și dezvoltării sistemului. Acest principiu presupune luarea în considerare a tendințelor de dezvoltare ale sistemului, anticiparea suișurilor și coborâșurilor în această dezvoltare, pregătirea pentru situații de criză și decizii riscante, determinarea trăsăturilor stadiului actual de existență a sistemului și nu ca o variantă separată de tendința generală. , ci ca o combinație a etapelor anterioare și ulterioare.
7 . Principiul condiționalității limitelor sistemului. Orice sistem are o graniță cu mediul extern, dar această limită este condiționată. În acest caz, integritatea sistemului nu dispare. Este pur și simplu inclus într-un alt sistem de ordin superior sau la scară mai mare. Acest principiu poate fi numit „principiul matrioșka”. În management, se manifestă prin nevoia de a gestiona nu numai procesele interne ale funcționării sistemului, ci, pe cât posibil, și procesele externe. În acest sens ei spun că marketingul este managementul proceselor de promovare a mărfurilor pe piață. Desigur, managementul extern și cel intern sunt diferite atât în ceea ce privește metodele de management, cât și în ceea ce privește funcțiile și obiectivele. Dar a vedea diferența și legătura lor este o problemă foarte importantă în metodologia managementului practic.
8 . Principiul separării factorilor de formare a sistemului și de distrugere a sistemului, fluctuațiile acestora, i.e. tranziții, interacțiuni. Ambii factori există în mod obiectiv în funcționarea și dezvoltarea oricărui sistem. Este imposibil să construiți un management eficient fără o evaluare și o înțelegere adecvată a acestor factori.
9 . Principiul corelației. Conținutul său constă în faptul că pentru orice sistem este necesar un anumit raport dintre elementele și părțile sale. Acest raport poate varia, dar în anumite limite este de natură normativă. În management, sunt de mare importanță evaluările relațiilor sociale și structurale, raporturile mijloacelor tehnice, tipurile de informații, costurile de timp etc.
10 . Principiul comunicării constă în faptul că obiectul managementului - sistemul socio-economic, există datorită legăturilor social-informaţionale. Comunicarea dintre oameni în procesele activităților lor comune determină funcționarea și dezvoltarea sistemului.
În cele din urmă, rolul abordării sistemice constă în faptul că a arătat caracterul limitat al oricăruia dintre cele private, inclusiv abordările și „școlile de management” discutate mai sus. În același timp, datorită lui, a devenit clar că dezvoltarea unei teorii cuprinzătoare a managementului este posibilă prin unificarea - integrarea lor. Și o astfel de integrare a fost realizată în următoarea - cea mai importantă și răspândită abordare situațională în prezent.
IV. ABORDAREA SITUAȚIONALĂ ( ÎNTREBARE 21). Apărut la sfârșitul anilor ’60, ea, ca și cea sistemică, nu este un set de principii și proceduri de management specifice, ci este o metodologie generală, un mod de gândire în domeniul problemelor organizaționale și al modalităților de rezolvare a acestora. Poziția sa centrală dezvoltă una dintre principalele teze ale abordării sistemice, conform căreia orice organizație este sistem deschis, fiind în permanentă interacțiune (informații, energie, materiale și altele) cu mediul extern. Are „intrările” și „ieșirile” ale sale; se adaptează activ la mediul său extern și intern foarte divers. Prin urmare, trebuie căutate principalele cauze ale a ceea ce se întâmplă în cadrul organizației în afara ei- În aia situatiiîn care funcționează efectiv. Conceptul de situație a devenit așadar cheie în această abordare. Situatie definit ca sistem specific circumstanțe și condiții care afectează cel mai puternic organizația la un moment dat.
Abordarea situațională nu contestă principiile de management dezvoltate anterior. El sustine insa ca metodele si metodele optime pe care un manager trebuie sa le foloseasca pentru a atinge cu succes obiectivele organizatiei nu pot fi doar de natura generala si trebuie sa varieze semnificativ, ele fiind determinate tocmai de situatia managementului. Conținutul managementului și, în mare măsură, arta de a-l gestiona constă în abilitatea alegerea potrivita cele mai bune practici și metode de conducere din multele lor.
Metodologie Abordarea situațională poate fi explicată ca un proces în patru pași:
1. Liderul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care și-au dovedit eficiența (înțelegerea procesului de management, comportamentul individual și de grup, analiza sistemului, metodele de planificare și control și metode cantitative de luare a deciziilor).
2. Fiecare dintre conceptele de management are punctele sale forte și punctele slabe sau caracteristici comparative atunci când se aplică unei anumite situații. Liderul trebuie să fie capabil să prevadă consecințele probabile (pozitive și negative) din aplicarea acestei tehnici. Să luăm un exemplu simplu. O propunere de dublare a salariului tuturor angajaților în schimbul muncii suplimentare este probabil să provoace o creștere semnificativă a motivației acestora pentru o perioadă. Dar, comparând creșterea costurilor cu beneficiile primite, vedem că această cale poate duce la ruinarea organizației.
3. Lider ar trebui să fie capabil să interpreteze corect situația(determinați care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al modificării uneia sau mai multor variabile).
4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care ar provoca cel mai mic efect negativ și ar ascunde cele mai puține neajunsuri cu situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
Succesul sau eșecul abordării situaționale se bazează în mare măsură pe pe treapta a treia definirea variabilelor de situaţie şi influenţa acestora. Cu toate acestea, nu este posibil să se identifice toate variabilele care afectează o organizație. Literal, fiecare fațetă a caracterului și personalității umane, fiecare decizie anterioară de management și tot ceea ce se întâmplă în mediul extern al organizației, afectează într-un fel deciziile organizației. În scopuri practice, managerii pot lua în considerare doar acei factori care contează cel mai mult pentru organizație și cei care sunt cel mai probabil să îi afecteze succesul. Prin eliminarea a mii de diferențe nesemnificative între organizații și situații, reducem numărul de variabile la limite rezonabile fără o pierdere vizibilă a acurateței.
Alegerea specifică a variabilelor este interpretată diferit de autori diferiți, dar cei mai mulți dintre ei sunt de acord că nu există mai mult de o duzină de factori care pot fi grupați în două clase principale. variabile interne și externe.
1. Variabilele interne (factorii mediului intern) sunt factori situaționali din cadrul organizației. Deci, în cartea lui M. Mexon, M. Albert și F. Hedouri „Fundamentals of Management”, sunt denumite principalele variabile ale organizației în sine. obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. În analiza strategică a factorilor, aceiași autori definesc alte variabile interne, identificate în funcție de o caracteristică funcțională: marketing, finanțe (contabilitate), operațiuni (producție), resurse umane și cultură și imagine corporativă.
2. Variabile externe (factori de mediu) - apar în afara întreprinderii și constituie mediul extern al acesteia. În cartea lui M. Mexon, M. Albert și F. Hedouri, factorii de impact direct includ: furnizori, clienți, concurenți, legi și agenții guvernamentale, sindicate; impact indirect: starea economiei, factorii socio-culturali și politici, progresul științific și tehnic, evenimentele internaționale.
Concluzie: Abordarea situațională a extins aplicarea practică a teoriei sistemelor prin identificarea principalelor variabile interne și externe care afectează o organizație. Deoarece această abordare necesită ca tehnici și concepte să fie aplicabile unor situații specifice, abordarea situațională este adesea denumită gândire situațională. Din punctul de vedere al situației, nu există „cea mai bună cale” de a gestiona.
1. Şcoli ştiinţifice şi administrative
Administrație științifică - 1885-1920 Principalii reprezentanți sunt F.U. Taylor, G. Gantt, F. și L. Gilbreth, G. Ford, A.A. Bogdanov, A. K. Gastev și alții.
Concepte cheie - diviziunea muncii, creșterea productivității, omul „economic”, abordări științifice la conducere. Scopul școlii de management științific a fost să realizeze producția cu cea mai mică cheltuială a resurselor (materiale, forță de muncă, financiare) obținând în același timp rezultate maxime.
Fondatorii școlii credeau că, folosind observații, măsurători, logică și analiză, multe operațiuni de muncă manuală pot fi îmbunătățite. Prima fază a metodologiei a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale.
Inginerul american F.W. Taylor (1856-1915). Publicarea în 1911 a cărții sale The Principles of Scientific Management a avut o influență decisivă asupra progresului gândirii manageriale.
Principiile de bază ale managementului științific ale lui Taylor sunt următoarele:
Dezvoltarea unor metode optime de implementare a muncii pe baza unui studiu științific al costurilor de timp, mișcări, eforturi etc.;
Respectarea absolută la standardele dezvoltate;
Selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor pentru acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;
Plătiți în funcție de performanță (mai puține rezultate - mai puține plăți, rezultate mari - mai multe plăți);
Utilizarea de manageri funcționali care exercită control în domenii de specialitate;
Menținerea relațiilor de prietenie între lucrători și manageri pentru a permite implementarea managementului științific.
Şcoala administrativă (clasică) - 1920-50 – A. Fayol, L. Gyulik, L. Urvik, J. Mooney, M. Weber, A. Sloan și alții Ideea principală este că există principii de management „universale”, a căror aplicare garantează succesul în orice organizație.
Fondatorul acestei tendințe, inginerul minier francez A. Fayol (1841-1925), a dezvoltat abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu, pe care le-a conturat în cartea „Management general și industrial” publicată în 1916. Potrivit lui Fayol, orice organizație de afaceri se caracterizează prin realizarea anumitor tipuri de activități (funcții):
Tehnic și tehnologic - producție, fabricație, prelucrare;
Comercial - cumpărare, schimb, vânzare;
Financiar - atragerea capitalului si managementul eficient al acestora;
Securitate - asigurarea securității și protecției proprietății;
Contabilitate (contabilitate) - analiza, contabilitate, statistica;
Administrativ (management) - previziune, organizare, comandă, coordonare și control.
Fayol a împărțit toate funcțiile manageriale în generale, legate de orice domeniu de activitate, și specifice, legate direct de management. întreprindere industrială, și a identificat cinci funcții generale obligatorii de management: previziune (planificare), organizare, comandă, coordonare și control. El a dezvoltat regulile și tehnicile pentru implementarea lor.
Cercetările lui Fayol i-au permis să formuleze 14 principii universale de management care sunt aplicabile oricărei activități administrative: diviziunea muncii, autoritatea, disciplină, unitatea de comandă, unitatea de direcție, subordonarea intereselor personale față de cele publice, recompensa, centralizarea, lanțul scalar, ordine, imparțialitate, stabilitate la locul de muncă, inițiativă, spirit de echipă (corporativ).
2. Școli de Relații Umane și Științe Comportamentale
Scoala de Relatii Umane (1930-1950) Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow - pentru muncitori eficienti.
Apariția doctrinei relațiilor umane este legată de studiile oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Roethlisberg.
În cadrul acestei școli s-au desfășurat experimente și au fost studiate relațiile personalului la toate nivelurile organizației, problemele comportamentului și managementului angajaților în procesul de muncă. Acest lucru a făcut posibilă dezvoltarea problemelor de motivare, satisfacție în muncă, dinamică de grup în procesul activităților de producție de personal. Drept urmare, reprezentanții acestei direcții au recomandat utilizarea metodelor de armonizare a relațiilor umane pentru creșterea productivității muncii.
Doctrina relațiilor umane se bazează pe următoarele principii:
Sistem de relații și informații reciproce;
Convorbiri ale consilierilor psihologici cu muncitorii („sistemul confesiunilor”);
Participarea lucrătorilor la luarea deciziilor (implicarea lucrătorilor în managementul producției);
Organizarea și gestionarea unor grupuri informale.
Principala realizare a școlii este o privire fundamental nouă asupra resurselor umane, reprezentând personalitatea angajatului ca principală valoare a organizației.
Școala comportamentală (1950-prezent), reprezentanți - K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg - „eficacitatea atingerii scopurilor organizației necesită utilizarea maximă a potențialului uman pe baza datelor psihologiei și sociologie.
În cadrul școlii au fost studiate aspecte ale interacțiunii sociale dintre angajați și un manager, au fost elaborate problemele motivației individuale și de grup, puterea, conducerea, relațiile intergrupale, comunicarea, climatul socio-psihologic și calitatea vieții de muncă. S-a justificat necesitatea de a considera fiecare organizație ca un sistem social, în centrul căruia se află o persoană ale cărei activități necesită satisfacerea nevoilor sale.
3. Proces, sistem și abordări situaționale
În abordarea prin proces, managementul este privit ca o serie continuă de funcții de management interconectate.
Cu o abordare de sistem, accentul se pune pe faptul că managerii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interdependente, în special personal, structură, sarcini și tehnologii, care vizează atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare.
Cu o abordare situațională, se subliniază că alegerea diferitelor tehnici de management ar trebui determinată de o situație specifică. Deoarece există mulți factori în organizație și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă va fi cea mai potrivită pentru o anumită situație.
4. Școala pragmatică
Reprezentanții școlii pragmatice au susținut că managementul nu este o știință, ci o artă. Prin urmare, este necesar să se studieze și să generalizeze experiența acumulată. Fondatorii școlii: E. Petersen, G. Simon, R. Davis și alții La dezvoltarea școlii au participat reprezentanți ai marilor afaceri. Specialiștii acestei școli nu au negat importanța principiilor teoretice și utilizarea realizărilor științelor specifice, dar au considerat mai importantă analiza experienței directe a managementului.
Contribuția școlii empirice (pragmatice) este legată de problemele profesionalizării managementului. Aceste probleme au fost în cea mai mare parte de natură privată, dar soluția lor a fost utilă pentru dezvoltarea managementului intra-firma, precum și pentru formarea managerilor profesioniști. Principala contribuție a școlii la dezvoltarea gândirii manageriale poate fi definită astfel:
Principala contribuție a școlii la dezvoltarea gândirii manageriale poate fi definită astfel:
1. Dezvoltarea managementului intern, inclusiv elaborarea de recomandări privind structurile de management, organizarea serviciilor de linie și funcționale, sistemele de management tehnic și informațional și alte probleme de management.
2. Cercetarea și introducerea în practica de management a noilor,
metode eficiente de formare a managerilor (exemplu: scoala de manageri Sloan).
3. Ideologii școlii au încercat să dezvolte o serie
probleme care au devenit deosebit de relevante în anii 70-80
(probleme de centralizare și descentralizare a managementului, introducerea managementului direcționat, clasificarea funcțiilor de conducere, organizarea muncii managerilor etc.).
4. Profesionalizarea managementului.
5. Teorii de control multifactoriale (sintetice).
Teoriile de control multifactoriale (sintetice) ocupă un loc special printre teoriile de control. Aceasta este o etapă calitativ nouă în dezvoltarea managementului folosind o abordare sistematică a organizației și luând în considerare efectul sistemic.
Una dintre cele mai populare din anii 1980 este teoria 7S dezvoltată de Thomas Peters, Robert Utherman, Richard Pascal și Anthony Athos. Esența teoriei 7 S că o organizație eficientă este formată pe baza a șapte componente interconectate, o schimbare în fiecare dintre acestea necesită o schimbare corespunzătoare a celorlalte șase. Componentele 7S: strategie, structură, sisteme, personal, stil, calificări, valori comune.
Teoria complexă a managementului oamenilor de William Ouchi, care în 1981 a rezumat experiența managementului japonez și american și, în dezvoltarea ideilor lui McGregor, a prezentat Teoria Z, care afirmă că o persoană este baza și cheia succesului oricărui organizație, a devenit foarte faimoasă.
Ideile teoriei „Z” într-o formă condensată se rezumă la următoarele: recrutare pe termen lung; luarea deciziilor în grup; responsabilitatea individuală; evaluarea lentă a personalului și promovarea moderată a acestora; control nedefinit, informal prin metode clare și formalizate; cariera nespecializata; îngrijire cuprinzătoare pentru angajați.