Evolucija teorija upravljanja moderne teorije. Nauka o menadžmentu.Evolucija teorije menadžmenta. kruta hijerarhija birokratskog sistema je suprotna ljudskoj prirodi, on gravitira slobodi

1 Evolucija teorije upravljanja

Menadžment je sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, intelekta, motiva za ponašanje drugih ljudi. Termin „menadžment“ je primenljiv na bilo koju vrstu organizacije, ali ako je reč o organima vlasti na bilo kom nivou, onda je ispravnije koristiti termin „javna uprava“, a termin „uprava“ se koristi za označavanje organa vlasti. bezličan sistem upravljanja Nijedna organizacija, niti jedan p/n ne može uspjeti bez menadžmenta. Međutim, menadžment kao djelatnost i kao nauka u obliku u kojem ga trenutno imamo nije se pojavio odmah. Čim su praistorijski ljudi počeli da žive u organizovanim grupama, imali su potrebu za upravljanjem. U prvoj fazi, kada su grupe ljudi bile male, upravljanje u svim oblastima je vršila jedna osoba - vođa ove grupe. U budućnosti, kako su grupe rasle i funkcije koje su obavljale postajale sve složenije, pojavila se potreba za podjelom rada i diferencijacijom funkcija. Ali za to su bili potrebni vekovi. Egipatske piramide su jasan dokaz ne samo kulture starih Egipćana, već i njihove menadžerske umjetnosti. Izgradnja ogromnih piramida zahtijevala je prije svega jasno planiranje. Stari Grci su posebnu pažnju poklanjali organizaciji i upravljanju proizvodnim procesima, brinuli o jasnoj specijalizaciji radnika. Sokrat daje razumijevanje upravljanja kao posebne sfere ljudske djelatnosti. Govorio je o tome da glavna stvar u menadžmentu je postaviti pravu osobu na pravo mjesto i postići ispunjenje zadataka koji su mu dodijeljeni. Revolucija u proizvodnim odnosima povezana je sa industrijskom revolucijom koja je započela sredinom 18. stoljeća. Industrijska revolucija povezana je sa dodjelom tri nivoa upravljanja: gornji, srednji i niži. U proizvodnji se pojavio majstor, koji je ubrzo postao omražen od strane radnika. U ovoj fazi razvoja menadžmenta postojala je samo tendencija da se sa principa nadzora radnika pređe na princip organizacije rada na naučnoj osnovi. Industrijska revolucija dala je poticaj razvoju teorijskih istraživanja i prakse upravljanja. Nemoguće je ne primijetiti ogroman doprinos engleskog utopističkog socijaliste Robert Owen u razvoju menadžerske misli i prakse upravljanja. On je ranije od drugih uočio i cijenio ulogu ljudskog faktora u proizvodnji, koju su drugi istraživači morali uzeti u obzir tek 100 godina kasnije. AT početkom XIX vijeka, Robert Owen posvetio je dosta vremena problemima ostvarivanja ciljeva organizacije uz pomoć drugih ljudi. Osigurao je pristojan smještaj za radnike, poboljšao im uslove rada, razvio sisteme za otvoreno i pravedno vrednovanje radnika, a kroz doplatu za dobar rad razvio materijalne podsticaje. Ove reforme, fenomenalno inovativne za svoje vrijeme, bile su jedinstveni prodor u suštinu ljudske percepcije stvarnosti i uloge lidera. Ljudi su izdaleka hrlili u njegovu fabriku u Škotskoj da iz prve ruke vide "ovaj divan društveni eksperiment". Ali uprkos činjenici da je fabrika bila izuzetno profitabilna, drugi biznismeni tog vremena nisu videli malo zdravog razuma u Owenovim reformama. Koliko je poznato, niko od njih nije slijedio njegov primjer. Na formiranje teorije menadžmenta u socijalističkom društvu veliki su uticali radovi K. Marx i F. Engels. Ne baveći se istraživanjima o prirodi i suštini menadžmenta, doprineli su formiranju ove nauke uz pomoć istraživačkih metoda koje su kreirali. Neophodnost podele rada K. Marks izvodi iz razvoja saradnje: kapitalista često nije u stanju da samostalno upravlja svojom fabrikom. Štaviše, nije potrebno, jer se rad nadzora, potpuno odvojen od vlasništva kapitala, uvijek nudio u izobilju. Stoga je postalo nepotrebno da ovaj nadzorni rad obavlja kapitalista. Dakle, rezultat podjele rada bila je izolacija upravljanja, koja se počela smatrati posebnom funkcijom svakog zajedničkog rada. Međutim, prije ove ere, funkciju upravljanja obavljao je sam kapitalist i mala grupa njemu bliskih ljudi. Uloga posebno obučenih menadžera posebno je pojačana u eri razvoja monopolističkog kapitalizma. Suočeni sa konkurencijom, promjenjivim vanjskim okruženjem, menadžeri su razvili sistem znanja o tome kako najbolje koristiti resurse. Dakle, preduslovi i izvori za formiranje menadžmenta kao menadžmenta posebne vrste su: industrijski način organizovanja proizvodnje; razvoj tržišnih odnosa , čiji su glavni elementi ponuda, potražnja i cijena. Evolucija menadžmenta kao nauke. U prvoj polovini dvadesetog veka razvile su se četiri različite škole menadžerske misli. Hronološki, mogu se navesti sljedećim redoslijedom: Škola za naučni menadžment, Škola administracije, Škola psihologije i ljudskih odnosa i Škola za nauku o menadžmentu (ili kvantitativna škola). Svaka od ovih škola dala je značajan i opipljiv doprinos ovoj oblasti. Čak i najprogresivnije moderne organizacije i dalje koriste određene koncepte i tehnike koje su nastale unutar ovih škola. Naučni menadžment(naučni menadžment) (1885 -1920) Naučni menadžment je najtešnje povezan sa radom F.W. Taylor, Frank i Lily Gilbreth i Henry Gantt. Ovi osnivači škole naučni menadžment vjerovao je da se korištenjem zapažanja, mjerenja, logike i analize mnoge operacije ručnog rada mogu poboljšati, postižući njihov efikasniji učinak. Prva faza metodologije naučnog menadžmenta bila je analiza sadržaja rada i definisanje njegovih glavnih komponenti. Taylor je, na primjer, pomno mjerio količinu željezne rude i uglja koju bi osoba mogla podići lopatama različitih veličina. Gilbrethovi su izmislili instrument i nazvali ga hronometar. Koristili su ga u kombinaciji s filmskom kamerom kako bi odredili koji se pokreti izvode u određenim operacijama i koliko vremena svaka od njih traje. Na osnovu dobijenih informacija, promenili su tok rada kako bi eliminisali nepotrebne, neproduktivne pokrete i, koristeći standardne procedure i opremu, nastojali da poboljšaju efikasnost rada. Taylor je, na primjer, otkrio da se maksimalna količina željezne rude i uglja može premjestiti ako radnici koriste lopatu kapaciteta do 8,6 kg. Naučni menadžment nije zanemario ljudski faktor. Važan doprinos ove škole bilo je sistematsko korišćenje podsticaja da se radnici zainteresuju za povećanje produktivnosti i rezultata. Bilo je prostora i za kratke pauze i neizbježne pauze u proizvodnji, tako da je vrijeme za određene zadatke bilo realno i pošteno postavljeno. To je menadžmentu dalo priliku da odredi proizvodne kvote koje su bile izvodljive i da dodatno plati onima koji su premašili minimum. Ključni element u ovom pristupu bio je da su ljudi koji su proizveli više bili više nagrađeni. Naučni menadžment je također zagovarao odvajanje upravljačkih funkcija razmišljanja i planiranja od stvarnog obavljanja posla. Taylor i njegovi savremenici su zapravo prepoznali da je rad menadžmenta specijalnost i da bi organizacija u cjelini imala koristi kada bi se svaka grupa radnika fokusirala na ono što je najbolje radila. Ovaj pristup je bio u oštroj suprotnosti sa starim sistemom u kojem su radnici sami planirali svoj rad. Koncept naučnog menadžmenta bio je velika prekretnica, zahvaljujući kojoj je menadžment postao široko priznat kao nezavisna oblast nauke. Po prvi put, praktičari i naučnici su uvideli da se metode i pristupi koji se koriste u nauci i tehnologiji mogu efikasno koristiti u praksi ostvarivanja ciljeva organizacije. klasična, ili administrativnu školu za menadžment (1920-1950). Autori koji su pisali o naučnom menadžmentu uglavnom su svoja istraživanja posvetili onome što se naziva proizvodnim menadžmentom. Oni su bili angažovani na poboljšanju efikasnosti na nivou ispod menadžerskog nivoa. S pojavom administrativne škole, stručnjaci su počeli stalno razvijati pristupe poboljšanju upravljanja organizacijom u cjelini. Taylor i Gilbreth su započeli karijeru kao jednostavni radnici, što je nesumnjivo utjecalo na njihovo razumijevanje upravljanja organizacijom. Nasuprot tome, autori, koji se smatraju osnivačima škole administracije, poznatije kao klasična škola, imali su direktno iskustvo kao viši menadžeri u velikom biznisu. Henri Fayol, porijeklo ove škole povezuje se s imenom mačke, a mačka se ponekad naziva i ocem menadžmenta, predvodio je veliku francusku kompaniju za rudarenje uglja. Shodno tome, njihova glavna briga bila je efikasnost u širem smislu te riječi – u odnosu na rad cijele organizacije. Cilj klasične škole bio je stvaranje univerzalnih principa vladavine. Istovremeno, polazila je od ideje da će praćenje ovih principa nesumnjivo dovesti organizaciju do uspjeha. Ovi principi su se doticali dva glavna aspekta. Jedan od njih bio je razvoj racionalnog sistema upravljanja organizacijom – podjela na odjele ili radne grupe u skladu sa poslovnim funkcijama (finansije, proizvodnja i marketing). Fayolov glavni doprinos teoriji upravljanja bio je u tome što je upravljanje smatrao univerzalnim procesom koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih funkcija – planiranja, o/ii, motivacije, kontrole. Druga kategorija klasičnih principa ticala se strukture organizacije i upravljanja radnicima. Principi upravljanja Henrija Fayola 1. Podjela rada. Specijalizacija je prirodan poredak stvari. Svrha podjele rada je da se sa istim naporom radi više i bolje. To se postiže smanjenjem broja ciljeva na koje se mora usmjeriti pažnja i trud. 2. Ovlasti i odgovornost. Autoritet je pravo da naređuje, a odgovornost je njegova suprotnost. Tamo gdje se daje ovlaštenje, javlja se i odgovornost. 3. Disciplina uključuje poslušnost u pogledu dogovora postignutih između firme i njenih zaposlenih. Uspostavljanje ovih sporazuma koji obavezuju firmu i zaposlene iz kojih proizilaze disciplinske formalnosti mora ostati jedan od glavnih zadataka lidera industrije. Disciplina podrazumijeva i pravičnu primjenu sankcija. 4. Jedinstvo komandovanja. Zaposleni treba da prima naloge samo od jednog neposrednog rukovodioca. 5. Jedinstvo pravca. Svaka grupa koja djeluje u okviru istog cilja mora biti ujedinjena jednim planom i imati jednog vođu. 6. Podređivanje ličnih interesa opštim. Interesi jednog zaposlenog ili grupe zaposlenih ne bi trebali prevladati nad interesima kompanije ili veće organizacije. 7. Naknada osoblja. Kako bi se osigurala lojalnost i podrška radnika, oni moraju primati poštenu platu za svoje usluge. 8. Centralizacija. Kao i podjela rada, centralizacija je prirodni poredak stvari. Međutim, odgovarajući stepen centralizacije će varirati u zavisnosti od specifičnih uslova. Stoga se postavlja pitanje o ispravnoj proporciji između centralizacije i decentralizacije. Problem je u određivanju mjere koja će dati najbolje moguće rezultate. 9. Skalarni lanac Skalarni lanac je niz ljudi na rukovodećim pozicijama, počevši od osobe koja ima najvišu poziciju u ovom lancu, pa sve do najnižeg menadžera. 10. Red. Mjesto za sve i sve na svom mjestu. 11. Pravda. Pravda je kombinacija ljubaznosti i pravde. 12. Stabilnost radnog mjesta za osoblje. Velika fluktuacija osoblja smanjuje efikasnost O/S. 13. Inicijativa. Inicijativa znači razviti plan i osigurati njegovu uspješnu implementaciju. Ovo organizaciji daje snagu i energiju. 14. Korporativni duh. Škola ljudskih odnosa(1930-1950). Pokret za ljudske odnose nastao je kao odgovor na neuspjeh škole naučnog menadžmenta i klasične škole da u potpunosti prepoznaju ljudski element kao ključni element organizacijske efikasnosti. Dvojica naučnika - Meri Parker Folet i Elton Mejo mogu se nazvati najvećim autoritetima u razvoju škole ljudskih odnosa u menadžmentu. Follett je prvi definirao menadžment kao "obavljanje posla uz pomoć drugih". Čuveni eksperimenti Eltona Maya, posebno oni izvedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, otvorili su novi smjer u teoriji upravljanja. Mayo je ustanovio da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate ne dovode uvijek do povećanja produktivnosti, kako su smatrali predstavnici škole naučnog menadžmenta. Snage koje su nastale u interakciji između ljudi mogle su i često premašivati ​​napore vođe. Ponekad su zaposleni mnogo snažnije reagirali na pritisak kolega nego na želje menadžmenta i finansijske poticaje. Novija istraživanja Abrahama Maslowa i drugih psihologa pomogla su da se razumiju uzroci ovog fenomena. Motivi ljudskih postupaka, sugerira Maslow, uglavnom nisu ekonomske snage, kako vjeruju pristalice i sljedbenici škole naučnog menadžmenta, već razne potrebe koje se samo djelimično i indirektno mogu zadovoljiti uz pomoć novca. Na osnovu ovih nalaza, istraživači psihološke škole su smatrali da ako menadžment više vodi računa o svojim zaposlenima, onda bi nivo zadovoljstva zaposlenih trebao porasti, što će dovesti do povećanja produktivnosti. Preporučili su upotrebu tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući efikasnije djelovanje neposrednih nadređenih, konsultacije sa radnicima i davanje im više mogućnosti za komunikaciju na poslu. . Management Science ili kvantitativni pristup (1950 - danas) Prije Drugog svjetskog rata kvantitativne metode nisu bile dovoljno korištene u menadžmentu. Čisto vojni zadaci dali su poticaj njihovom razvoju. Ove metode, grupisane pod naslovom istraživanja operacija, korišćene su u otvaranju drugog fronta, u podmorničkom ratu, rudarenju japanskih luka i drugim zadacima. U svojoj osnovi, operativno istraživanje je primjena metoda naučnog istraživanja na operativne probleme organizacije. Nakon konstatacije problema, istraživači operacija razvijaju model situacije. Nakon kreiranja modela, varijablama se daju kvantitativne vrijednosti. Ovo vam omogućava da objektivno uporedite i opišete svaku varijablu i odnose između njih. Najveći podsticaj upotrebi kvantitativnih metoda u upravljanju došao je od razvoja računara. Kompjuter je omogućio istraživačima operacija da konstruišu matematičke modele sve složenije koji su najbliži stvarnosti i stoga su tačniji. Osim toga, do 1960-ih, vrlo malo menadžera je bilo dovoljno obrazovano da razumiju i primjenjuju složene kvantitativne metode. Međutim, ovo se brzo mijenja kako sve više poslovnih škola nudi kurseve kvantitativnih metoda i kompjuterskih aplikacija. Zasluga škole nauke o menadžmentu leži u činjenici da je bila u stanju da odredi glavne interne i eksterne varijable (faktore) koji utiču na organizaciju. Obilježje nauke o menadžmentu je korišćenje modela. Modeli postaju posebno važni kada je potrebno donijeti odluke u složenim situacijama koje zahtijevaju procjenu više alternativa. Dakle, 50-ih godina. 20ti vijek karakteriše formiranje nove faze u razvoju menadžerske misli. Na osnovu sinteze ideja iznesenih u prethodnim periodima, istraživači su shvatili potrebu za integrisanim pristupom menadžmentu. Osim toga, formulisana je i ideja da menadžment nije samo nauka, već i umetnost. Do danas su poznata 3 glavna pristupa koja su dala značajan doprinos razvoju teorije i prakse: 1. PROCESNI PRISTUP posmatra menadžment kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja. 2. SISTEMSKI PRISTUP naglašava da menadžeri treba da posmatraju organizaciju kao skup međusobno zavisnih elemenata kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija koji su orijentisani na postizanje različitih ciljeva u promenljivom okruženju. 3. SITUACIONI PRISTUP se fokusira na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora, kako u samoj organizaciji tako iu okruženju, ne postoji jedini „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona koja najbolje odgovara situaciji.

Kako sistem upravljanja utiče na ekonomski razvoj države?

Prije skoro 150 godina, koncept "menadžmenta", kao i naučno upravljanje samim preduzećem, bili su nepoznati. 1850-ih, kada je K. Marx počeo pisati Kapital, u okolini Mančestera se nalazilo za to vrijeme veliko preduzeće, u kojem je bilo zaposleno oko 300 radnika. Pripadao je F. Engelsu. U preduzeću nije bilo rukovodilaca, već samo poslovođe iz redova radnika, čije su rukovodeće dužnosti bile svedene na disciplinske funkcije.

Prvog univerzitetski obrazovanog inženjera zaposlila je industrijska kompanija u Engleskoj 1867. Godine 1872. organiziran je prvi projektantski odjel. Prvi profesionalni direktori fabrika pojavili su se 1890-ih. Do 1920. godine pojavile su se finansijske i računovodstvene službe. Godine 1903. objavljeno je djelo F. Taylora "Upravljanje tvornicama" - prva knjiga o naučnom menadžmentu. Stoga se doba naučnog menadžmenta ne može porediti sa dobom takvih nauka kao što su astronomija, fizika i matematika, koje broje nekoliko desetina milenijuma.

Ipak, više od 150 godina razvoja menadžment je postao dominantna djelatnost u ekonomski razvijenim zemljama. Na primjer, u Sjedinjenim Američkim Državama preko 33% svih zaposlenih zaposleno je na rukovodećim i srodnim funkcijama, a njihov udio stalno raste; u strukturi troškova proizvodnje učešće zarada radnika je 8-12%, amortizacija opreme je 20-30%, troškovi sirovina i materijala su 10-15%, dok su troškovi menadžmenta i informatike oko 40%. Menadžment je ozbiljna investicija. Japan ulaže jednu petinu bruto nacionalnog proizvoda u obrazovanje (60% za obrazovanje mladih, 40% za prekvalifikaciju radnika na radnom mjestu). To je skoro duplo više od ulaganja u novu opremu i tehnologije.

Zahvaljujući menadžmentu, obrazovanje se od luksuznog predmeta, od elitnog ukrasa pretvorilo u direktnu proizvodnu snagu, u ono što se naziva kapitalom svake ekonomije.

Menadžment je postao snažan faktor ekonomskog rasta i konkurentnosti na međunarodnom tržištu. Engleska je svoje industrijsko vodstvo u 18. stoljeću dugovala korištenju parne tehnologije u tekstilnoj i rudarskoj industriji, te željezničkom transportu. Nemačka je prednjačila krajem 19. veka zahvaljujući otkrićima u oblasti hemije i elektrotehnike. Sjedinjene Američke Države su lider prve polovine 20. stoljeća na osnovu dostignuća u automobilskoj industriji, poljoprivrednoj tehnologiji, avijaciji i telekomunikacijama.

Lideri ekonomskog razvoja na kraju 20. veka – Japan i Južna Koreja i Kina – nemaju pionirska otkrića i tehnološke prednosti. Tajna njihovog uspjeha je superiornost u oblasti upravljanja proizvodnjom. Ovdje je po prvi put u praksi implementirana teorija „ljudskog“ kapitala, fleksibilan sistem operativnog upravljanja proizvodnjom, strateško upravljanje inovacijama, sistem upravljanja kvalitetom i široka upotreba sistema upravljanja informacijama.

Koja je razlika između menadžmenta i biznisa i preduzetništva?

Pod terminom "menadžment"(menadžment) uobičajeno je podrazumijevati profesionalnu djelatnost upravljanja komercijalnom, odnosno profitabilnom organizacijom. Pojam "menadžment" usko je povezan sa figurom menadžera - profesionalnog menadžera sa odgovarajućom diplomom i posebno angažovanog na rukovodećoj poziciji, koji obavlja specifične rukovodeće funkcije u skladu sa svojim poslovima i ima podređene.

Za opšti proces upravljanja – uprava, upravljanje državnim, javnim i drugim neprofitnim organizacijama – koristi se drugi termin – uprave ili javne uprave. Termin “poslovna administracija” se ponekad koristi za označavanje procesa upravljanja poslovnim aktivnostima, što se može smatrati sinonimom za riječ “menadžment”.

Često se koncept "menadžmenta" povezuje sa konceptom "biznisa" ("biznis"), ali među njima postoje značajne razlike. Biznis je djelatnost koja ostvaruje prihod, biznismen zarađuje, posjeduje kapital, stavlja ga u promet kako bi ostvario profit. Istovremeno, sam biznismen se možda neće baviti ovim poslom, već zaposliti profesionalnog menadžera. Poslovni čovjek može imati čisto reprezentativnu poziciju u upravljačkom aparatu firme, a može i ne imati poziciju. Odnosno, izraz "biznis" označava funkciju posedovanja kapitala, a "menadžment" - funkciju upravljanja njime.

Drugi koncept koji je prilično blizak menadžmentu je "preduzetnički čip". Ovaj termin je uveo francuski ekonomista Richard Catillon početkom 17. vijeka. Poduzetništvo je posebna vrsta djelatnosti povezana sa inovacijom, odnosno organizovanjem proizvodnje novih dobara i usluga, izlaskom na nova tržišta; uvođenje novog sistema upravljanja. Organizovanjem novog posla preduzetnik ulaže sopstvena sredstva i preuzima lični rizik. Za njega su posebno važne osobine kao što su nezavisnost i nezavisnost, nekonvencionalno razmišljanje, visoka efikasnost i upornost, te sposobnost preuzimanja opravdanih rizika.

Međutim, ovi kvaliteti nisu dovoljni za menadžera. Mora da bude sposoban da radi sa ljudima, da se snalazi u hijerarhiji menadžmenta, da ima stručno znanje iz oblasti menadžmenta i da bude lider.

Idealna opcija je kada menadžer spoji kvalitete lidera i poduzetnika u jednoj osobi, ali to je prilično rijetko. Obično preduzetnik započinje novi posao, a dobar menadžer ga čini efikasnim i profitabilnim. Na primjer, izumitelj prvog personalnog računara i osnivač Apple Computers-a, Stephen Jobs, nije postigao ozbiljniji uspjeh u poslovanju, a John Scully, koji ga je zamijenio na mjestu predsjednika kompanije, doveo je kompaniju do drugog mjesta u kompjuterski posao nakon I-B-Em. Udžbenički primjer kombinacije kvaliteta preduzetnika i efektivnog menadžera je Bill Gates, koji je 1984. registrovao svoju prvu kompaniju, a 2006. odstupio s mjesta predsjednika superkompanije Microsoft - svjetskog lidera u proizvodnji softvera, sa zaradom preko $ 40 milijardi i dobio titulu najuspješnijeg preduzetnika 20. vijeka.

Kako se obrazuju menadžeri u ekonomski razvijenim zemljama?

U razvijenim zemljama menadžmentu proizvodnje pridaje se veliki značaj, tamo se formira korpus menadžera i infrastrukturnog osoblja koje se bavi upravljanjem.

Razvijen je sistem specijalnog obrazovanja za obuku menadžerskog korpusa.

U SAD postoji trostepeni sistem obuke menadžera: I nivo - diplomirani menadžment; II nivo - magistar menadžmenta; III stepen - doktor filozofije menadžmenta.

Diploma prvostupnika se stiče nakon završenog četvorogodišnjeg koledža ili univerziteta na koji se upisuje sa srednjim obrazovanjem. Odgovara diplomcu srednje specijalizovane obrazovne ustanove. Za sticanje master diplome, pored diplome, potrebne su dve godine praktičnog rada i dve godine obuke na master programima. Magistarska diploma nije naučna, već stručna. Postoje tri vrste magistarskih programa:

MBA - Master poslovne administracije - Master poslovne administracije;

MMS - Master of Management Science - Master of Management Science;

MIM - Master of International Management - Master of International Management.

Najkvalitetniji, najprestižniji je MBA program.

Što se tiče kvaliteta obuke, najprestižniji u Sjedinjenim Državama su:

1) Harvard Business School;

2) Stanford Business School;

3) Warthorne School na Univerzitetu Pennsylvania;

4) Sloan School of Business na Massachusetts Institute of Technology.

Početna plata diplomca ovih škola je 60-100 hiljada dolara (poređenja radi, predsednik Sjedinjenih Država prima 200 hiljada dolara). Godišnja školarina je 15-20 hiljada dolara, studije traju 13-14 sati dnevno.

Stepen doktora filozofije iz menadžmenta (PhD-Philosophy Doctor) predviđa trogodišnji ili četvorogodišnji studij sa obaveznom odbranom disertacije i dodelom akademskog stepena.

Po pravilu, oni koji su stekli ovu diplomu neće raditi kao menadžeri, baviće se istraživanjem, ulaziće na pozicije analitičara, stručnjaka, konsultanta firmi. Samo u SAD postoji oko 10.000 konsultantskih firmi za menadžment.

U Japanu Ne postoji sistem na više nivoa za obuku menadžera. Za obuku osoblja na radnom mjestu primjenjuje se sistem rotacije. Izuzetak su dvije MIM škole i jedna petogodišnja elitna škola za obuku menadžera (Matsushita Academy).

U evropi Sistem obuke menadžmenta je sličan američkom. Najprestižnije su Hanoverska poslovna škola i Pariska akademija menadžmenta.

U Rusiji Sistem obuke menadžmenta se tek formira. U Moskvi i Sankt Peterburgu se stvaraju međunarodne poslovne škole za obuku top menadžera ruskih kompanija. Ovaj proces nadgleda prvi potpredsednik vlade Dmitrij Medvedev.

1. Evolucija teorije menadžmenta

Definicija pojma "menadžment".

Menadžment je samostalna vrsta profesionalno obavljane djelatnosti koja ima za cilj postizanje određenih ciljanih ciljeva tokom bilo koje ekonomske aktivnosti privrednog društva koje posluje u tržišnim uslovima kroz racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa koristeći principe, funkcije i metode ekonomskog mehanizma upravljanja. Menadžment je upravljanje u tržišnoj, tržišnoj privredi, što znači: orijentaciju preduzeća na potražnju i potrebe tržišta, na potrebe konkretnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta proizvoda koji su traženi i mogu doneti kompaniji predviđeni profit. Pojam "menadžment" u svojoj suštini je analog pojma "menadžment", ali je njegov sinonim, međutim, ne u potpunosti. Pojam menadžmenta je mnogo širi, jer se primjenjuje na različite oblasti ljudske aktivnosti (na primjer, vožnja automobila); na različita područja djelovanja (upravljanje u neživoj prirodi, u biološkim sistemima, vlada); organima upravljanja (odsjecima u državnim i javnim organizacijama, kao iu preduzećima i udruženjima). Termin menadžment se primenjuje samo na upravljanje društveno-ekonomskim procesima na nivou firme koja posluje u tržišnim uslovima, iako se u poslednje vreme koristi u Sjedinjenim Državama u odnosu na neposlovne organizacije.
Krajnji cilj menadžmenta je da kroz racionalnu organizaciju proizvodnog procesa, uključujući upravljanje proizvodnjom i razvoj tehničko-tehnološke baze, kao i efikasno korišćenje ljudskih resursa, obezbedi profitabilnost ili profitabilnost u delatnosti preduzeća. uz unapređenje vještina, kreativnosti i lojalnosti svakog zaposlenika.

Praksa upravljanja prije početkaXX in.

Sve do početka 20. vijeka. nije postojala holistička teorija upravljanja, posao inženjera, administratora, bio je pre umetnost zasnovana na intuiciji. Međutim, brzi razvoj novih tehnologija, neviđeni obim proizvodnje sa svom oštrinom postavili su pitanje formiranja naučnih metoda upravljanja. Ono što je bilo potrebno nije bila apstraktna teorija, već Naučno istraživanje usmjerenih na rješavanje konkretnih problema, na izradu praktičnih preporuka. I nije slučajno da su temelje teorije upravljanja proizvodnjom postavili ljudi koji su do temelja poznavali tehnologiju industrijskih preduzeća i posebnosti odnosa radnika i menadžera. Eli Whitney je u svojoj fabrici pamuka prvi koristio montažnu traku, koja je još uvijek mirna, uveo ideju o zamjenjivosti dijelova i metodama kontrole kvalitete. C. Babbage, težeći povećanju produktivnosti rada, praktično je vršio specijalizaciju radnika, proučavao je kinematiku tehnoloških operacija, ulogu alatnog parka, lokaciju preduzeća, uticaj mnogih, ponekad potpuno nepovezanih faktora, od boja zidova i sindikata do proizvodne opreme, o efikasnosti procesa rada ("Ekonomika mašina i industrijskih preduzeća"). Ali glavno, neshvatljivo hrabro i mnogo godina ispred svog vremena dostignuće Babbageove kreativne misli bilo je stvaranje njegovog čuvenog "analitičkog motora", oslobađajući osobu od obavljanja rutinskih aritmetičkih operacija - prototipa digitalnih kompjutera daleke budućnosti.

Škola za naučni menadžment: Gilberts, G. Gant.

Naučni menadžment (1885 - 1920). Naučni menadžment je najbliže povezan s radom Franka i Lily Gilbreth i Henryja Gant-a. Ovi tvorci škole naučnog menadžmenta verovali su da se korišćenjem posmatranja, merenja, logike i analize mnoge operacije ručnog rada mogu poboljšati i izvesti efikasnije. Prva faza metodologije naučnog menadžmenta bila je analiza sadržaja rada i definisanje njegovih glavnih komponenti. Naučni menadžment nije zanemario ljudski faktor. Važan doprinos ove škole bilo je sistematsko korišćenje podsticaja da se radnici zainteresuju za povećanje produktivnosti i rezultata. Bilo je prostora i za kratke pauze i neizbježne pauze u proizvodnji, tako da je vrijeme za određene zadatke bilo realno i pošteno postavljeno. Ovo je omogućilo menadžmentu da odredi proizvodne kvote koje su bile dostižne i da dodatno plati za one koji su premašili minimum. Ključni element u ovom pristupu bio je da su ljudi koji su proizveli više bili više nagrađeni. Autori radova o naučnom menadžmentu prepoznali su i važnost odabira ljudi koji su fizički i intelektualno prilagođeni poslu kojim se bave, a istakli su i značaj obuke. Naučni menadžment je također zagovarao odvajanje upravljačkih funkcija razmišljanja i planiranja od stvarnog obavljanja posla. Taylor i njegovi savremenici su zapravo prepoznali da je menadžerski rad specijalnost i da bi organizacija u cjelini imala koristi kada bi se svaka grupa zaposlenika fokusirala na ono što radi najbolje. Ovaj pristup je bio u oštroj suprotnosti sa starim sistemom u kojem su radnici sami planirali svoj rad. Koncept naučnog menadžmenta bio je velika prekretnica, zahvaljujući kojoj je menadžment postao široko priznat kao nezavisna oblast naučnog istraživanja. Po prvi put su lideri – praktičari i naučnici uvideli da se metode i pristupi koji se koriste u nauci i tehnologiji mogu efikasno koristiti u praksi ostvarivanja ciljeva organizacije.

Frederick Winslow Taylor (1 Glavno djelo je "Principi naučnog menadžmenta" (1911). Kreator je planiranja proizvodnje kao discipline. Taylor je istraživao faktore koji utiču na produktivnost i tehnike upravljanja vremenom. Na osnovu analize hiljada eksperimenata formulisane su preporuke za organizovanje industrijske proizvodnje i za obuku kadrova. Frederick Taylor iznio je ideju uske specijalizacije, izdvojio planiranje kao najvažniji element u organizaciji proizvodnje i smatrao da profesionalni menadžeri trebaju biti uključeni u planiranje proizvodnje.

Gilbertovi. Dok je još bio zidarski šegrt, Gilbreth je primijetio da su ljudi koji su ga naučili postavljati cigle koristili tri osnovna niza pokreta. Pitao se koji je od ovih pokreta najefikasniji; pa je metodično proučavao ove pokrete kao i instrumente koji se koriste. Rezultat je poboljšana metoda koja smanjuje broj udaraca potrebnih za polaganje jedne cigle sa 18 na 4 i po, čime se povećava produktivnost za 50%.

Početkom 1900-ih, Frank i njegova supruga Lillian počeli su proučavati radne operacije koristeći filmsku kameru u kombinaciji s mikrohronometrom. Mikrohronometar je sat koji je Frank izumio i koji može snimati intervale do 1/2000 sekunde. Uz pomoć zamrznutih okvira, Gilbertovi su uspjeli identificirati i opisati 17 osnovnih pokreta ruku. Oni su ove pokrete nazivali terbligovima. Ovo ime dolazi od prezimena Gilbreth, ako se čita unatrag.

Henry Gant () je saradnik "oca naučnog menadžmenta" Fredericka Taylora. Gant je proučavao menadžment kroz izgradnju brodova tokom Prvog svetskog rata i predložio svoju trakastu kartu (zadatke) i tačke (završne zadatke ili prekretnice) kao sredstvo za predstavljanje trajanja i redosleda zadataka u projektu. Gantogram se pokazao kao toliko moćno analitičko sredstvo da je ostao nepromijenjen skoro stotinu godina. I tek početkom 1990-ih, za detaljniji opis odnosa, dodane su komunikacijske linije između zadataka.

Administrativna škola: A. Fayol.

Klasična ili administrativna škola menadžmenta (1920. - 1950.). Autori koji su pisali o naučnom menadžmentu uglavnom su svoja istraživanja posvetili onome što se naziva proizvodnim menadžmentom. Oni su bili angažovani na poboljšanju efikasnosti na nivou ispod menadžerskog nivoa. S pojavom administrativne škole, stručnjaci su počeli stalno razvijati pristupe poboljšanju upravljanja organizacijom u cjelini. Taylor i Gilbreth su započeli karijeru kao jednostavni radnici, što je nesumnjivo utjecalo na njihovo razumijevanje upravljanja organizacijom. Nasuprot tome, autori, koji se smatraju osnivačima škole administracije, poznatije kao klasična škola, imali su direktno iskustvo kao viši menadžeri u velikom biznisu. Henri Fayol, zaslužan za osnivanje škole i ponekad nazivan ocem menadžmenta, vodio je veliku francusku kompaniju za rudarenje uglja. Lyndall Urwick je bila konsultant za upravljanje u Engleskoj. Mooney, koji je pisao zajedno sa Sloanom, radio je u General Motorsu. Shodno tome, njihova glavna briga bila je efikasnost u širem smislu te riječi – u odnosu na rad cijele organizacije. Klasicisti, poput onih koji su pisali o naučnom menadžmentu, nisu mnogo marili za društvene aspekte menadžmenta. Štaviše, njihov rad se uglavnom zasnivao na ličnom posmatranju, a ne na naučnoj metodologiji. „Klasici“ su pokušali da sagledaju organizacije iz šire perspektive, pokušavajući da identifikuju zajedničke karakteristike i obrasce organizacija. Cilj klasične škole bio je stvaranje univerzalnih principa vladavine. Istovremeno, polazila je od ideje da će praćenje ovih principa nesumnjivo dovesti organizaciju do uspjeha. Ovi principi su se doticali dva glavna aspekta. Jedan od njih je bio razvoj racionalnog sistema upravljanja organizacijom. U definiranju osnovnih funkcija poslovanja, "klasični" teoretičari su bili uvjereni da mogu odrediti najbolji način za podjelu organizacije na odjele ili radne grupe. Tradicionalno su takve funkcije bile finansije, proizvodnja i marketing. S tim je usko povezana definicija glavnih funkcija menadžmenta. Fayolov glavni doprinos teoriji menadžmenta bio je u tome što je posmatrao menadžment kao univerzalni proces koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih funkcija kao što su planiranje i organizacija. Druga kategorija klasičnih principa ticala se strukture organizacije i upravljanja radnicima. Primjer je princip jednoglasnosti, prema kojem osoba treba da prima naređenja samo od jednog šefa i da se samo njemu pokorava.

Škola ljudskih odnosa: E. Mayo, D. McGregor

Škola ljudskih odnosa (1930. - 1950.). Nauke o ponašanju (1950-danas). Autori naučnog menadžmenta i klasičnog pristupa prepoznali su važnost ljudskog faktora, njihove rasprave su se ograničile na aspekte kao što su pravedna plata, ekonomski podsticaji i uspostavljanje formalnih funkcionalnih odnosa. Pokret za ljudske odnose je rođen kao odgovor na neuspjeh da se u potpunosti razumije ljudski element kao ključni element organizacijske efikasnosti. Budući da je nastala kao reakcija na nedostatke klasičnog pristupa, škola ljudskih odnosa se ponekad naziva i neoklasičnom školom. Dvojica naučnika - Meri Parker Folet i Elton Mejo mogu se nazvati najvećim autoritetima u razvoju škole ljudskih odnosa u menadžmentu. Ona je prva koja je definirala menadžment kao "obavljanje posla uz pomoć drugih". Čuveni eksperimenti Eltona Maya, posebno oni izvedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, otvorili su novi smjer u teoriji upravljanja. Mayo je otkrio da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate ne vode uvijek do veće produktivnosti, kao što su vjerovale škole naučnog menadžmenta. Snage koje nastaju u interakciji između ljudi mogle bi nadmašiti napore vođe. Ponekad su zaposleni mnogo snažnije reagirali na pritisak kolega nego na želje menadžmenta i finansijske poticaje. Novija istraživanja Abrahama Maslowa i drugih psihologa pomogla su da se razumiju uzroci ovog fenomena. Motivi delovanja ljudi, sugeriše Maslov, uglavnom nisu ekonomske sile, kako su verovali pristalice i sledbenici škole naučnog menadžmenta, već različite potrebe koje se mogu samo delimično i posredno zadovoljiti uz pomoć novca. Na osnovu ovih nalaza, istraživači psihološke škole su smatrali da ako menadžment više vodi računa o svojim zaposlenima, onda bi nivo zadovoljstva zaposlenih trebao porasti, što će dovesti do povećanja produktivnosti. Preporučili su upotrebu tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući efikasnije djelovanje neposrednih nadređenih, konsultacije sa radnicima i davanje im više mogućnosti za komunikaciju na poslu.

Razvoj nauka poput psihologije i sociologije i unapređenje istraživačkih metoda nakon Drugog svjetskog rata učinili su proučavanje ponašanja na radnom mjestu strožijim naučnim. Među značajnijim ličnostima kasnijeg perioda u razvoju bihejviorističko-biheviorističkog pravca mogu se spomenuti prije svega Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor i Frederick Herzberg. Ovi i drugi istraživači su proučavali različite aspekte društvene interakcije, motivaciju, prirodu moći i autoriteta, organizacionu strukturu, komunikaciju u organizacijama, liderstvo, promjenu sadržaja rada i kvalitet radnog života. Škola bihejvioralnih nauka značajno je odstupila od Škole ljudskih odnosa, koja se prvenstveno fokusirala na metode za izgradnju međuljudskih odnosa. Novi pristup je nastojao da u većoj mjeri pomogne radniku u realizaciji vlastitih sposobnosti kroz primjenu koncepata bihevioralnih nauka na izgradnju i upravljanje organizacijama. Osnovni cilj ove škole bio je poboljšanje efikasnosti organizacije povećanjem efikasnosti njenih ljudskih resursa. Bihevioralni pristup postao je toliko popularan da je 60-ih godina gotovo u potpunosti pokrio cijelo područje menadžmenta. Kao i ranije škole, ovaj pristup je zagovarao "jedinstveni najbolji način" za rješavanje menadžerskih problema. Njegov glavni postulat je da će pravilna primjena nauke o ponašanju uvijek poboljšati efikasnost kako pojedinačnog zaposlenika tako i organizacije u cjelini.

Douglas McGregor (). Početkom 1950-ih, McGregor je prvi put formulisao svoje ideje o menadžmentu, koje su objavljene 1960. u njegovom glavnom djelu, Ljudska strana poduzeća. Douglas McGregor je tvrdio da postoje dvije vrste upravljanja osobljem, od kojih se prvi zasniva na "teoriji X", a drugi - na "teoriji Y". Teorija X kaže da prosječna osoba ne voli posao i izbjegava posao kad god je to moguće. Shodno tome, menadžment je prinuđen da pribegava teškim (potpuna kontrola i sistem kazni) i mekim (ubeđivanje i ohrabrenje) oblicima prinude. Ali obje ove metode su pogrešne, jer gube iz vida razlog nespremnosti za rad: činjenica je da čovjek ima malo dostojne naknade za rad, potrebna mu je prilika za samoostvarenje, a svaki oblik prisile to sprječava. . Teorija Y kaže da je prirodno da osoba troši moralnu i fizičku snagu na rad kao i da se odmara ili igra. To znači da se osoba može stimulirati da radi ako joj se pruži prilika da se potpuno otvori, preuzme odgovornost i osjeti svoju važnost za organizaciju. Nažalost, primjećuje McGregor, u uvjetima modernog industrijskog društva intelektualni potencijal osobe nije u potpunosti iskorišten. McGregor je tvrdio da je u nekim situacijama (na primjer, masovna proizvodnja) prikladna samo teorija X, au drugim samo teorija Y. Shvativši da je nemoguće u potpunosti implementirati njegove teorije u praksi, McGregor je pokušao prenijeti menadžerima ideju da zaposleni mogu Do za organizacije su mnogo veće ako se prema njima postupa kao prema vrijednim i odgovornim zaposlenima.

Elton Mayo (1880–1945) došao do senzacionalnog otkrića u to vrijeme, istražujući ovisnost produktivnosti rada od fizičkih aspekata rada (na primjer, rasvjete). Nakon brojnih eksperimenata (Hawthorne eksperimenti) zaključeno je da grupno ponašanje može biti u velikoj mjeri nezavisno od uslova rada ili platnih šema. Iznio je ideju humanizacije rada u industrijskom preduzeću. Postavio je temelje modela organizacije kao zajednice, a kao njegovu najvažniju funkciju smatra funkciju zadovoljavanja društvenih potreba čovjeka u uslovima krize američkog društva, raspada porodice i propadanja. uloga tradicionalnih društvenih institucija. Skrenuo je pažnju na društvenu prirodu čovjeka (na osnovu teze o čovjeku kao društvenoj životinji), kao i na značaj male grupe, liderstva i neformalne organizacije u regulaciji ljudskog ponašanja. Predložio je da se u menadžmentu fokusira na podsticanje motivacije i interesovanja zaposlenih za sadržaj aktivnosti. Doveo je u pitanje univerzalnost uloge novčane nagrade kao motiva za aktivnost. Naglasio je važnost intelektualizacije izvršnih funkcija, maksimalno mogućeg korištenja bogatog ljudskog potencijala,

Škola za nauku o menadžmentu

Nauka o upravljanju ili kvantitativni pristup (1950 - danas). Matematika, statistika, inženjerstvo i srodne oblasti znanja dale su značajan doprinos teoriji upravljanja. Njihov uticaj se može pratiti u Tejlorovoj primeni naučnog metoda u analizi rada. Ali prije Drugog svjetskog rata kvantitativne metode nisu bile dovoljno korištene u upravljanju.
Operativna istraživanja i modeli. U svojoj osnovi, operativno istraživanje je primjena metoda naučnog istraživanja na operativne probleme organizacije. Nakon što je problem formuliran, tim za istraživanje operacija razvija model situacije. Nakon kreiranja modela, varijablama se daju kvantitativne vrijednosti. Ovo vam omogućava da objektivno uporedite i opišete svaku varijablu i odnose između njih. Ključna karakteristika nauke o menadžmentu je zamjena verbalnog zaključivanja i deskriptivne analize modelima, simbolima i kvantitativnim vrijednostima. Možda je najveći poticaj korištenju kvantitativnih metoda u upravljanju došao iz razvoja računara. Kompjuter je omogućio istraživačima operacija da konstruišu matematičke modele sve složenije koji su najbliži stvarnosti i stoga su tačniji. Uticaj kvantitativnog pristupa. Uticaj nauke o menadžmentu ili kvantitativnog pristupa bio je mnogo manji od bihejvioralnog pristupa, delom zato što se mnogo više menadžera svakodnevno bavi problemom međuljudskih odnosa, ljudskog ponašanja, nego problemima koji su predmet operativnih istraživanja. Osim toga, do 1960-ih, vrlo malo menadžera je bilo dovoljno obrazovano da razumiju i primjenjuju složene kvantitativne metode. Međutim, ovo se brzo mijenja kako sve više poslovnih škola nudi kurseve kvantitativnih metoda i kompjuterskih aplikacija.

Doprinos raznih škola razvoju menadžerske misli.

Škola za naučni menadžment.

1. Korišćenje naučne analize za određivanje najboljeg načina da se izvrši zadatak.

2. Odabir radnika koji najbolje odgovaraju zadatku i obezbjeđivanje obuke.

3. Omogućavanje radnicima resursa potrebnih za efikasno obavljanje svojih zadataka.

4. Sistematska i pravilna upotreba finansijskih podsticaja za povećanje produktivnosti.

5. Odvajanje planiranja i razmišljanja od samog rada.

Klasična škola menadžmenta

1. Razvoj principa upravljanja.

2. Opis upravljačkih funkcija.

3. Sistematski pristup upravljanju cjelokupnom organizacijom.

Škola ljudskih odnosa i Škola bihevioralnih nauka

1. Primjena tehnika upravljanja međuljudskim odnosima za poboljšanje zadovoljstva i učinka.

2. Primjena nauka o ljudskom ponašanju na upravljanje i formiranje organizacije kako bi se svaki radnik mogao u potpunosti iskoristiti u skladu sa svojim potencijalima.

Management Science

1. Produbljivanje razumijevanja složenih problema upravljanja kroz razvoj i primjenu modela.

2. Razvoj kvantitativnih metoda za pomoć donosiocima odluka u teškim situacijama.

Naučni pristupi u menadžmentu: tradicionalni, procesni, sistemski, situacioni.

Do danas su poznata četiri glavna pristupa koja su dala značajan doprinos razvoju teorije prakse i menadžmenta.

Tradicionalni pristup. Pristup sa stanovišta identifikacije različitih škola u menadžmentu zapravo uključuje četiri različita pristupa. Ovdje se upravljanje razmatra sa četiri gledišta. To su škole naučnog menadžmenta, administrativnog menadžmenta, ljudskih odnosa i bihevioralnih nauka, kao i nauke o menadžmentu, odnosno kvantitativnih metoda.

Procesni pristup smatra menadžment kontinuiranim nizom međusobno povezanih funkcija upravljanja.

Ovaj koncept, koji označava veliki zaokret u razmišljanju menadžmenta, danas se široko koristi. Menadžment se posmatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna akcija, već niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji. Ove aktivnosti, od kojih je svaka proces za sebe, ključne su za uspjeh organizacije. Zovu se menadžerske funkcije. Svaka menadžerska funkcija je i proces, jer se sastoji i od niza međusobno povezanih radnji. Kontrolni proces je ukupan zbroj svih funkcija.

U sistemskom pristupu Ističe se da menadžeri treba da posmatraju organizaciju kao skup međusobno zavisnih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su usmereni na postizanje različitih ciljeva u promenljivom spoljašnjem okruženju.

Početni nedostatak pristupa različitih škola menadžmentu je to što se fokusiraju na samo jedan važan element, a efektivnost menadžmenta ne uzimaju u obzir kao rezultat, zavisno od mnogo različitih faktora. Primjena teorije sistema na menadžment je olakšala menadžerima da sagledaju organizaciju kao jedinstvo njenih sastavnih dijelova koji su neraskidivo isprepleteni s vanjskim svijetom. Ova teorija je takođe pomogla da se integrišu doprinosi svih škola koje drugačije vrijeme dominirao teorijom i praksom menadžmenta. Sistemski pristup nije skup nekih smjernica ili principa za menadžere – to je način razmišljanja u odnosu na organizaciju i upravljanje.

Sistem je svojevrsni integritet, koji se sastoji od međusobno zavisnih dijelova, od kojih svaki doprinosi karakteristikama cjeline. Sve organizacije su sistemi.

situacioni pristup fokusira se na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora u samoj organizaciji i u okruženju, ne postoji jedini „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona koja najbolje odgovara situaciji.

2. Glavne funkcije menadžmenta

Kratak opis glavnih funkcija menadžmenta. Planiranje, organizacija, motivacija, kontrola, koordinacija.

Menadžment se posmatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna akcija, već niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji. Ove aktivnosti, od kojih je svaka proces za sebe, ključne su za uspjeh organizacije. Zovu se menadžerske funkcije. Svaka menadžerska funkcija je i proces, jer se sastoji i od niza međusobno povezanih radnji.

Kontrolni proces je ukupan zbroj svih funkcija. Proces upravljanja (menadžment) ima četiri međusobno povezane funkcije: planiranje, organizaciju, motivaciju i kontrolu.

Planiranje

Funkcija planiranja znači izradu i donošenje određene odluke, pismene ili usmene, u kojoj će se pred objektom upravljanja postaviti cilj ili neki drugi cilj. Ova odluka je odluka uprave. Planiranje- ovo je jedan od načina na koji rukovodstvo osigurava jedinstveno usmjerenje napora svih članova organizacije ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Sa ovom funkcijom počinje proces upravljanja, od njenog kvaliteta zavisi uspeh organizacije.

Po svojoj prirodi funkcija planiranja je dizajnirana da odgovori na sljedeća glavna pitanja:

· Gdje se nalazimo u ovom trenutku? Menadžeri bi trebali procijeniti snage i slabosti organizacije u njenim glavnim oblastima (finansije, marketing, osoblje, istraživanje i razvoj) kako bi utvrdili šta organizacija realno može postići;

· Gde želimo da idemo? Menadžeri treba da, procjenjujući prilike i prijetnje u okruženju koje okružuje organizaciju, utvrde koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta može ometati postizanje ovih ciljeva;

· Kako ćemo to uraditi? Menadžeri odlučuju šta članovi organizacije moraju učiniti da bi postigli svoje ciljeve.

Organizacija

Suština funkcije cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

organizovati- znači podijeliti na dijelove i delegirati provedbu zajedničkog upravljačkog zadatka raspodjelom odgovornosti i ovlaštenja, kao i uspostavljanjem odnosa između različitih radnika

Sadržaj funkcije je:

· Prilagođavanje organizacione strukture preduzeća zadacima planiranih aktivnosti;

· Odabir ljudi za konkretan posao i delegiranje ovlasti na njih, prava korištenja resursa organizacije.

Za uspješnu implementaciju funkcije moraju se uzeti u obzir sljedeći zahtjevi. lokalni principi organizacije:

· Princip svrhe. Organizacija, njene pojedinačne veze rade u ime postizanja zajedničkog cilja;

· Elastičnost organizacije. Prilikom definisanja zadataka i odgovornosti, treba ga optimalno postaviti između slobode delovanja pojedinačnih zaposlenih i administrativnih propisa;

· Stabilnost. Sistem upravljanja mora biti izgrađen tako da njegovi elementi ne pretrpe suštinske promene pod uticajem spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja;

· Kontinuirano poboljšanje. Ukazuje na potrebu sistematskog organizacionog rada na unapređenju procesa organizovanja i sprovođenja odluka;

· Direktna podređenost. Svaki radnik mora imati jednog šefa;

· Volumen kontrole. Menadžer je kvalifikovan da obezbedi i nadgleda rad ograničenog broja podređenih;

Bezuslovna odgovornost vođe za postupke podređenih;

· Proporcionalnost odgovornosti ovim ovlastima;

· Izuzeci. Odluke koje se ponavljaju svode se na rutinske, čija se implementacija povjerava nižim nivoima upravljanja;

· Prioritet funkcija. Funkcija upravljanja rađa organ upravljanja, a ne obrnuto;

· Kombinacije. Neophodno je obezbijediti najispravniju kombinaciju centralizma i samopouzdanja.

Planiranje.

Henri Fayol, koji je zaslužan za početni razvoj koncepta, vjerovao je da postoji pet originalnih funkcija. Prema njegovim riječima, "upravljati znači predviđati i planirati, organizovati, raspolagati, koordinirati i kontrolisati". Drugi autori su razvili druge liste funkcija koje su na kraju grupisane u planiranje, organizaciju, motivaciju, kontrolu. Ove četiri primarne funkcije menadžmenta objedinjene su povezujućim procesima komunikacije i odlučivanja. Menadžment (liderstvo) se smatra nezavisnom djelatnošću. Podrazumijeva sposobnost utjecaja na pojedince i grupe radnika na način da oni rade na postizanju ciljeva, što je bitno za uspjeh organizacije. O svakoj od ovih funkcija će se detaljnije govoriti kasnije.

Funkcija planiranja uključuje odlučivanje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti kako bi postigli te ciljeve. U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na tri glavna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazimo? Menadžeri moraju procijeniti snage i slabosti organizacije u važnim oblastima kao što su finansije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj i ljudski resursi. Sve ovo se radi kako bi se utvrdilo šta organizacija realno može postići.

2. Gdje želimo ići? Procjena prilika i prijetnji u okruženju organizacije, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, politički faktori, ekonomskim uslovima, tehnologija, ponuda, društvene i kulturne promjene, liderstvo određuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta može spriječiti organizaciju da postigne te ciljeve.

3. Kako ćemo to uraditi? Lideri moraju odlučiti, i šire i konkretno, šta članovi organizacije moraju učiniti da bi postigli ciljeve organizacije. Planiranje je jedan od načina na koji menadžment osigurava da napori svih članova organizacije budu usmjereni na postizanje njenih ukupnih ciljeva.

Misija organizacije.

Organizacija ne može uspješno postojati u konkurentnom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje ukazuju čemu treba težiti i šta želi postići. Takvi orijentiri se postavljaju uz pomoć misije.

Trenutno među menadžerima i konsultantima koji se bave problemom "misije" kompanije preovladava interes za njeno eksterno izražavanje ili "komunikacijsku" funkciju misije. Ovo se sastoji u pronalaženju i formulisanju određene poruke društvu i unutar organizacije, objašnjavajući njene ciljeve i vrednosti. Uprkos apsolutnoj važnosti ovog „literarnog“ aspekta misije, ostaje po strani njegova takozvana „unutrašnja struktura“ koja je eksplicitno pozvana da se izjasni o namjerama kompanije u odnosu na sve strane zainteresirane za uspješno djelovanje.

Upravo će "konstrukcija" misije, a ne samo izbor "korporativnog slogana", omogućiti uspostavljanje razumnih, a ne proizvoljnih ciljeva.

Zaposlenici zapadnih firmi rade s temom misije jednostavno i "tehnološki", djelujući prema utvrđenim algoritmima: morate odrediti vrijednosti vaše organizacije, karakteristike vašeg "tima", karakteristike vašeg "klijenta" , povežite sve to u jedinstvenu društveno atraktivnu sliku - i posao je gotov.

U suštini, rad sa izjavom o misiji organizacije je u pronalaženju odgovora na nekoliko pitanja „Zašto?“. Ili, što je draže ruskoj tradiciji i ruskom uhu, definicija značenja vašeg posla, njegove svrhe i vaših aktivnosti u njemu.

Zašto ovaj posao - osnivači (organizatori)?

Posjedovanje odgovora na ovo pitanje pomaže da se razumiju ciljevi i smjer koji organizacija slijedi, šta je važno i vrijedno za lidere, a samim tim i za smjer organizacije. Odgovor na ovo pitanje omogućava organizaciji da „sačuva obraz” uprkos svim promenama koje se dešavaju izvana ili koje organizacije doživljavaju tokom svog razvoja.

Zašto ovaj posao - društvu (klijentima)?

Pronalaženje odgovora na ovo pitanje pruža mnogo ozbiljnih prednosti. Prije svega - tačno razumijevanje "klijenta" organizacije, na koga su orijentirane njene aktivnosti, kao i definicija šta i kako se nudi kao odgovor na njegov zahtjev. Osim toga, definicija društvene misije pomaže da se razumiju i formulišu ideje koje su važne za imidž i prestiž organizacije, odnosno kako organizacija može biti vrijedna za društvo.

Zašto ovaj posao - ljudi koji rade u organizaciji (zaposleni)?

Potraga za odgovorom na ovo pitanje omogućava vam da otkrijete onu posebnu stvar koja izdvaja zaposlenike u organizaciji od ostalih i pomaže u rješavanju mnogih problema vezanih za temu vezanosti ili posvećenosti zaposlenika firmi. Možda ono što se radi u japanskim korporacijama, kada zaposleni prije početka radnog dana pjevaju himne svoje organizacije, pjevajući, između ostalog, i njenu misiju, može izgledati pretjerano. Dakle, glavna stvar koja zaposlenima u organizaciji daje razumijevanje i prihvaćanje njene misije je osjećaj pripadnosti svemu što se dešava u kompaniji, saučesništvo u njenim poslovima, osjećaj društvene pripadnosti koji je toliko važan u našem vremenu.

Dakle, misija organizacije je, s jedne strane, sama „zastava“ koja je potrebna kao prilika da se kompanija predstavi spoljnom svetu (pre svega kupcima), i „baner“ pod kojim se ljudi okupljaju da nose posluju kao kohezivni tim i implementiraju ideje koje vanjski svijet očekuje od organizacije.

Misija je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja, glavni sadržaj poslovanja.

Misija je od velikog značaja za poslovno okruženje. Utiče na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, akcionare, jer informiše šta je kompanija, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja sredstva je spremna za korišćenje.

Misija daje organizaciji sigurnost i ličnost.

Osnova je za razvoj ciljeva i strategije organizacije, utiče na formiranje organizacione kulture, budući da zaposleni u organizaciji moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom postizanju, kao i vrijednosti. i principe koji se često odražavaju u misiji.

Misija organizacije, posebno velike, može se formulisati veoma široko, biti raznolika, na nivou jedinice ili male organizacije, misija je formulisana konkretnije, jasnije i, po pravilu, odražava određeno polje djelatnost i proizvedeni proizvod (usluga).

Misija se može formulirati u obliku motoa ili slogana.

Misija pruža još jednu priliku da služi interesima ključnih grupa zainteresovanih strana.

Misija, korporativni kredo, slogan, moto, slogan - u razumijevanju misije, ove riječi su sinonimi.

Misija može biti jednostavna ili složena. Jednostavna misija je kratka i koncizna, zvuči kao poziv ili apel. Kompozitni - može se sastojati od nekoliko misija:

Opća misija korporacije (koncern, holding)

Misije pojedinačnih kompanija uključenih u gore navedene strukture;

Također, složena misija može sadržavati nekoliko komplementarnih blokova: principe, vjerovanja, vrijednosti itd.

Faktori koji utiču na misiju organizacije:

- DRUŠTVO OPĆENITO

- MARKET

- LOKALNA ZAJEDNICA

- PARTNERI

- VOĐE

- OSOBLJE

- VLASNICI

- POTROŠAČI

Praistorija nauke o menadžmentu. Menadžment kao društveni fenomen i kao sfera ljudske prakse nastao je mnogo prije nego što je postao predmet posebnih naučnih istraživanja. Urođena potreba i sposobnost ljudi da rade zajedno, u međusobnoj koorganizaciji, zahtijevaju koordinaciju pojedinačnih akcija, njihovu koordinaciju, saradnju, drugim riječima, upravljanje zajedničkim aktivnostima. Stoga se uobičajeno vjeruje da je „menadžment star koliko i svijet. Ona nastaje u civilizaciji, razvija se tokom njene evolucije i jedan je od njenih najvažnijih faktora.

Postoje 2 istorijska perioda u razvoju teorije i prakse menadžmenta:

I period (prednaučno): 9-7 milenijum pne – 18. vek. Prvi, najjednostavniji, rudimentarni oblici racionalizacije i organizacije zajedničkog rada postojali su u fazi primitivnog komunalnog sistema. U to vrijeme, upravljanje su vršili zajednički, svi članovi klana, plemena ili zajednice. Starešine i vođe klanova i plemena personificirali su vodeći princip svih aktivnosti tog perioda. U nizu mjesta na Bliskom istoku došlo je do tranzicije sa prisvajačke privrede (lov, branje voća, itd.) na suštinski novi oblik dobijanja proizvoda - njihovu proizvodnju. Prelazak na proizvodnu ekonomiju postao je tačna referenca u rađanju menadžmenta. Osim toga, zabilježene na glinenim pločama koje datiraju iz 3. milenijuma prije Krista, informacije o trgovačkim transakcijama i zakonima starog Sumera dokazuju postojanje prakse upravljanja. Stvaranje grandioznih arhitektonskih struktura antike (egipatske piramide, drevni astečki gradovi); postojanje velikih političkih organizacija (Makedonija pod Aleksandrom Velikim, Perzija i kasnije - Drevni Rim); prisustvo velikih armija; uspješno funkcionisanje složenih i razgranatih vjerskih organizacija (prvenstveno Rimokatoličke crkve) – sve to i još mnogo toga bilo bi nemoguće bez hijerarhijskog i koordiniranog upravljanja. Sokrat je bio jedan od prvih koji je menadžment okarakterisao kao posebnu oblast delovanja: nakon analize različitih oblika upravljanja, proglasio je princip univerzalnosti upravljanja. Platon je predložio klasifikaciju oblika vladavine, pokušao da napravi razliku između funkcija vlasti.

II period (naučni): 1776-1890 - sadašnje vrijeme. Velika zasluga u razvoju ideja o javnoj upravi u ovom periodu pripada A. Smith: napravio je analizu različitih oblika podjele rada, dao opis dužnosti suverena i države. Veliki uticaj na formiranje mnogih savremenih naučnih pravaca i škola menadžmenta izvršila je nastava R. Owen: njegove ideje humanizacije upravljanja proizvodnjom, kao i prepoznavanje potrebe za usavršavanjem, poboljšanjem uslova rada i uslova života radnika su aktuelne i danas.

Do danas postoje 4 glavna pristupa koja su dala značajan doprinos razvoju teorije i prakse menadžmenta:

1) Pristup sa stanovišta identifikacije različitih škola razmatra menadžment sa 4 različite tačke gledišta. To su škole: a) naučni menadžment; b) administrativno upravljanje; c) ljudske odnose i nauke o ponašanju; d) kvantitativne metode u upravljanju.

2) Procesni pristup smatra menadžment kontinuiranim nizom međusobno povezanih upravljačkih funkcija: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i povezivanje procesa – komunikacija i donošenje odluka.

3) B sistemski pristup Organizacija se posmatra kao sistem međusobno povezanih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su usmereni na postizanje određenih ciljeva u okruženju koje se menja.

4) situacioni pristup fokusira se na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena specifičnom situacijom. Budući da postoji obilje faktora i njihovih kombinacija koji određuju situaciju (kako u samoj organizaciji tako i u okruženju), ne postoji jedinstven „najbolji“ način za svakoga da upravlja organizacijom. Najefikasnija metoda je ona koja najbolje odgovara situaciji. Zadatak je pronaći i moći implementirati (primijeniti) ovu metodu.

U stvari, ono što danas nazivamo menadžmentom nastalo je tokom industrijske revolucije u 19. veku. Pojava fabrike kao primarnog tipa proizvodnje i potreba za zapošljavanjem velikih grupa ljudi doveli su do toga da pojedinačni vlasnici više nisu mogli da nadgledaju aktivnosti svih radnika. Kao rezultat, odabrani su i obučeni najbolji radnici kako bi mogli zastupati interese vlasnika na radnom mjestu. Postali su menadžeri.

I PRISTUP U UPRAVLJANJU RAZLIČITIH ŠKOLA. (14. PITANJE)

Škola za naučni menadžment (1885-1920). Njegov nastanak bio je ključni događaj, zahvaljujući kojem je nauka o menadžmentu stekla ne samo nezavisnost, već i široku prihvatanje javnosti. Njegovi najpoznatiji predstavnici, uz F. Taylora, bili su F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. Gant, G. Emerson i dr. I F. Taylor i F. Gilbreth su započeli karijeru kao radnici, a zatim postali inženjeri; sfera njihove direktne aktivnosti bila je proizvodnja. Stoga njihov prvi korak u naučnoj analizi rada i upravljanja nije bilo proučavanje administrativnih, upravljačkih zadataka, već proučavanje samog sadržaja rada, njegovih glavnih komponenti. I tek tada predstavnici ove škole dolaze do ključnog zaključka da je menadžment posebna specijalnost, a nauka o njemu samostalna disciplina.

Dakle, od trenutka svog nastanka, nauka o menadžmentu je neraskidivo povezana sa analizom radne aktivnosti uopšte. Štaviše, to je u velikoj mjeri bio rezultat objektivnog razvoja naučnih metoda za analizu sadržaja i uslova radne aktivnosti. Zahvaljujući njoj, to se jasno i uvjerljivo pokazalo cilj - povećanje produktivnosti - može se postići ne samo unapređenjem proizvodnje, tehnologije, već i boljom organizacijom rada(i pojedinačni i zajednički). Organizacija rada i upravljanje njime je, dakle, dodatna i bogata mogućnostima rezerva za efikasnost proizvodnje i povećanje profita.

Da bi postala nezavisna, nauka o menadžmentu je morala odmah da postane „više od nauke“ – da deluje kao vizuelno i nepobitno direktnu proizvodnu snagu koje više nije bilo moguće (ili - neisplativo) ignorisati. I iako se danas „opšti principi upravljanja radom” F. Taylora doživljavaju kao manje-više sistematizovani zdrav razum, uloga ovog pristupa u razvoju teorije menadžmenta je važna i neosporna. Glavni od ovih principa su: a) naučni pristup implementaciji svakog elementa rada; b) naučni pristup izboru, obrazovanju i obuci radnika; c) saradnja sa radnicima; d) podjela odgovornosti za rezultate između menadžera i radnika. U svojim djelima “Upravljanje tvornicom” (1903) i “Principi naučnog upravljanja” (1911), F. Taylor je razvio niz metoda za naučnu organizaciju rada zasnovanih na proučavanju kretanja radnika korištenjem vremena, standardizacije metoda i alata. rada.

Formiranje nauke o menadžmentu takođe je povezano sa imenima Gilberts. Sproveli su istraživanja u oblasti radničkih kretanja, poboljšali tehnike mjerenja vremena, a razvili su i naučne principe za organizaciju radnog mjesta.

Opšti doprinos:

1. Korišćenje naučne analize za određivanje najboljeg načina za obavljanje zadataka (korišćenje posmatranja, merenja, analize da se poboljšaju mnoge ručne operacije, postižući ih efikasnije).

2. Odabir radnika koji najviše odgovaraju zadatku (fizička i psihička spremnost radnika za posao koji obavljaju) i obezbjeđivanje obuke.

3. Omogućavanje radnicima resursa potrebnih za efikasno obavljanje svojih zadataka.

4. Opravdanost svrsishodnosti kratkog odmora i neminovnosti pauza u radu.

5. Sistematska i pravilna upotreba materijalnih podsticaja za povećanje produktivnosti rada.

6. Potreba da se rukovodeće funkcije odvoje od stvarnog obavljanja poslova (što je bilo u suprotnosti sa starim sistemom u kojem su radnici sami planirali svoj rad).

Administrativna ("klasična") školain menadžment (1920-1950) . Osnivač ove škole, A. Fayol, bio je na čelu jedne od najvećih francuskih kompanija, a jedan broj njegovih vodećih sljedbenika bio je i direktno povezan sa praksom višeg administrativnog menadžmenta (L. Urvik, D. Munch, E. Reims, O. Sheldrn, L. Allen, itd.). Administrativna škola razmatra pitanja unapređenja organizacije u cjelini, za razliku od škole naučnog menadžmenta, koja je proučavala pojedinačne proizvodne operacije.

Osnovni cilj "klasične" škole bio je da razvije neke univerzalne principe upravljanja koji su pogodni za sve vrste organizacija i daju zagarantovan i visok rezultat njihovog funkcionisanja. Njegova implementacija je sprovedena u dvije glavne oblasti istraživanja. Prvi od njih je povezan sa razvojem funkcionalne analize upravljačke aktivnosti – sa identifikacijom i opisom onih osnovnih funkcija upravljanja koje su neophodne i dovoljne za racionalan sistem upravljanja bilo kojom organizacijom. Glavno dostignuće A. Fayola je što je potkrepio gledište o menadžmentu kao univerzalnom procesu koji se sastoji od sistema osnovnih funkcija (postavljanje ciljeva, planiranje, kontrola, motivacija itd.). Drugi pravac je razvoj sistema univerzalnih principa upravljanja.

Prema A. Fayolu, ovo su sljedećih 14 principa:

Podjela rada

Moć-odgovornost

Disciplina

Jedinstvo komandovanja

Jedinstvo vodstva

Potčinjavanje privatnih interesa opštem

Naknada osoblja

Centralizacija

Hijerarhija

Pravda

Kontinuitet osoblja

Inicijativa

Jedinstvo osoblja

Uprkos izuzetnom doprinosu razvoju nauke o menadžmentu, „klasična“ škola nije bila slobodna od nekih ograničenja u svom pristupu. Nju su, na primjer, malo zanimali društveni aspekti menadžmenta (što je otežavalo njegovu sintezu sa sociološkim smjerom). Očigledno je da je nedovoljno pažnje posvetila važnoj kategoriji faktora u radu organizacije – psihološkim, bihevioralnim. Stoga se ova škola obično smatra implementacijom racionalističkog pristupa u teoriji menadžmenta. Istovremeno je pokazala i ograničenja strogo racionalističkog shvatanja organizacija; dovelo do potrebe za razvojem novih pristupa koji uzimaju u obzir ulogu subjektivnih faktora u upravljanju.

Opšti doprinos:

1. Razvoj principa upravljanja.

2. Opis upravljačkih funkcija (planiranje, organizacija, odabir i raspoređivanje kadrova, vođenje (motivacija) i kontrola).

3. Sistematski pristup upravljanju cjelokupnom organizacijom.

Škola "ljudskih odnosa" (1930 -1950) PITANJE 26. Kao svojevrsna reakcija na nedostatke svojstvene klasičnom pristupu, od kojih je glavna bila nemogućnost da se u potpunosti uzme u obzir uloga ljudskog faktora u organizacijama, javlja se nova škola menadžment - škola "ljudskih odnosa". Utvrđeno je da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate nisu uvek dovele do većeg PT (kako su verovali predstavnici škole naučnog menadžmenta). Ponekad su zaposleni mnogo snažnije reagirali na pritisak kolega nego na želje menadžmenta i finansijske poticaje. Motivi postupaka ljudi, kako je utvrđeno nisu samo ekonomski faktori, već i razne potrebe koje se mogu samo djelimično i indirektno zadovoljiti uz pomoć novca.. Na osnovu ovih rezultata zaključeno je da ukoliko menadžment više vodi računa o svojim zaposlenima, onda bi nivo zadovoljstva trebao porasti. To će zauzvrat dovesti do povećanja PT. Škola preporučuje upotrebu tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući efikasnije postupanje neposrednih nadređenih, konsultacije sa zaposlenima i pružanje im većih mogućnosti za komunikaciju na poslu. Menadžment, po riječima jednog od najznačajnijih predstavnika ove škole M.P. Follet, definira se kao "obavljanje posla uz pomoć drugih". Shodno tome, trebalo bi da se zasniva na uzimanju u obzir posebnosti psihološkog plana svojstvenog ovim „drugim osobama“.

Početak ovog pravca dali su slavni Hawthorne eksperimenti Eltona Maya u Western Electricu". Ljudi su bili socijalno izolovani -> uvedene dvije pauze od 10 minuta -> fluktuacija je smanjena na fabrički prosjek, produktivnost je porasla za 15%, poboljšala se psihološka klima u timu. Eksperimenti su trajali 5 godina u 4 faze:

1) Cilj je proučavanje uticaja osvetljenja na PT. Metoda - 3 nezavisna eksperimenta:

1.1) Osvetljenost je povećana za eksperimentalnu grupu, ali je za kontrolnu grupu ostavljena na istom nivou i, kao rezultat, povećan je AT u obe grupe;

1.2) Smanjeno osvetljenje za eksperimentalnu grupu -> izlaz je ostao visok u obe grupe;

1.3) Rasvjeta nije promijenjena -> proizvodnja je nastavila rasti.

Zaključak: između osvjetljenja i PT ne postoji ravno uzročnost zbog faktora izvan njihove kontrole.

2) Sproveden je u cilju identifikovanja nekontrolisanih faktora. Za to je odabrano 6 žena. Rekli su im legendu da imaju majstora (ali naučnik je smanjio radni dan, povećao plate) -> PT povećao. Ali onda su inovacije počele da se otkazuju, očekivali su smanjenje proizvodnje, ali je ostalo isto.

Zaključak: poboljšanje uslova nije glavni razlog za povećanje PT.

3) "PT je bio pod uticajem formiranja organizovane društvene grupe, kao i posebnog odnosa sa vođom grupe." Odabrana metoda bila je masovna anketa (više od 20 hiljada zaposlenih) -> stopa proizvodnje nije određena savjesnošću ili fizičkim sposobnostima, već pritiskom grupe („kolektivni um“).

4) Cilj je proučavanje uticaja kolega na PT radnike. Hipoteza: "Radnici koji rade brže i žele više zaraditi će potaknuti sporije radnike da povećaju učinak." Rezultat: 14 radnika. Agilni radnici su usporili tempo rada kako bi ostali u granicama koje je postavila grupa.” Norma: 7312, ali radnici su obavili oko 6000 operacija.

Opšti zaključci:

1. Društveno ponašanje ljudi u grupi određeno je grupnim normama koje proizlaze iz određenih predstava radnika o namjerama vođa o njihovoj ulozi u organizaciji i klasnoj solidarnosti.

2. Prisustvo neformalnih grupa, od kojih se svaka naziva "klikom".

3. Važnost odnosa sa liderom – stil vođenja.

4. Hawthorneov efekat - uslovi u kojima su novost, interesovanje za eksperiment ili povećana pažnja prema ovom pitanju doveli do iskrivljenog, često previše povoljnog rezultata (na primjer, druga faza: ženama se dopala situacija u kojoj su se našle; njihov učinak je ostao visoka oko 4 godine).

Motivacija- proces motivisanja sebe i drugih da deluju radi postizanja i ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. Ljudi u modernim organizacijama su mnogo obrazovaniji i bogatiji, pa su motivi njihovog ponašanja složeniji i teže na njih uticati.

Ljudski faktor- to je sve što zavisi od osobe, njenih mogućnosti, želja, sposobnosti itd.

Tolerancija- to je miroljubivost, tolerancija prema etničkim, vjerskim, političkim, konfesionalnim i međuljudskim razlikama, priznavanje mogućnosti ravnopravnog postojanja. To je ljudska vrlina: umjetnost življenja u svijetu različitih ljudi i ideja, sposobnost da se imaju prava i slobode, a da se pritom ne krše prava i slobode drugih ljudi. Društvene granice ispoljavanja tolerancije su kontekstualni i određeni, s jedne strane, ljudskim pravima sadržanim u relevantnim regulatornim dokumentima, s druge strane, univerzalnim moralnim i etičkim normama sadržanim u kulturi (na primjer, u obliku tradicije, rituala, vjerskih kanona, dobrih načinima, profesionalnim kodeksima ponašanja i sl.).

:

Herzberg;

Mac Clelland.

2) Proceduralni- proučavaju mehanizam motivacije (ne osporavaju postojanje potreba, ali vjeruju da ponašanje ljudi ne određuju samo oni: ono što motivira jednu osobu u određenoj situaciji možda neće imati utjecaja na nju u budućnosti; ono što motivira osoba ne može imati nikakav uticaj na drugu pod sličnim uslovima):

W. Vroomova teorija očekivanja;

A. Smithov koncept "ekonomskog" čovjeka. Ona leži u činjenici da će osoba, kad god mu se pruži takva prilika, nastojati da poboljša svoju ekonomsku situaciju. To vrijedi za ona stanja kada je većina ljudi u procesu borbe za egzistenciju.

F. Taylorov sistem motivacije "lekcija i bonus". 1) Sistem časa (zadataka), tj. izradu detaljnog plana upravljanja radom ljudi, u kojem radnik mora dobiti detaljna pisana uputstva, kao i sredstva (alatke) koje će koristiti u radu (sistem boja – za strance: šta je radio juče i šta danas mora da uradi). 2) Sistem bonusa u slučaju uspješno završene lekcije ( bonus od 30 do 100, u zavisnosti od kvalifikacije).

Teorija kontrole postepeno i u sve većoj mjeri počinje se udaljavati od rigidnih racionalističkih pristupa i prelazi na razvoj takozvanih mekih upravljačkih shema koje uzimaju u obzir psihološke karakteristike osobe. „Klasična“ teorija firme (zasnovana na postulatu „ekonomskog čoveka“ sa svojom inherentnom, po rečima G. Simona, „apsurdno sveznajućom racionalnošću“) ustupa mesto drugim, složenijim pristupima; formira se teorija upravljanja "sa ljudskim licem".

Pristup nauke o ponašanju (1950 – danas).Škola se prvenstveno fokusirala na metode za uspostavljanje međuljudskih odnosa. Ovaj pristup ima tendenciju da bude više pomoći zaposleniku u razumijevanju vlastitih sposobnosti. Osnovni cilj ove škole bio je povećanje efikasnosti organizacije kroz poboljšanje efikasnosti korišćenja ljudskih resursa, stvaranjem svih neophodni uslovi da ostvare kreativne sposobnosti svakog zaposlenog, da shvate sopstveni značaj u upravljanju organizacijom. Glavni postulat škole: pravilna primena nauke o ponašanju uvek treba da poveća efikasnost kako pojedinačnog zaposlenog, tako i organizacije u celini.

Škola "kvantitativnih metoda u menadžmentu" (1950 – danas). Osnova ove škole je interdisciplinarni pristup, kada konkretan problem rješava grupa stručnjaka za matematiku, statistiku, inženjerstvo i društvene nauke. Nakon postavljanja problema i formulisanja problema, razvija se model postojećeg stanja, najčešće matematički. Ovaj pristup se naziva "operativno istraživanje". Nakon kreiranja modela, varijablama se dodeljuju kvantitativne vrednosti. Ovo omogućava objektivnije poređenje i opis svake varijable i odnosa između njih. Tako su verbalno rezonovanje i deskriptivna analiza zamijenjeni kvantitativnim vrijednostima. Pojava kompjutera omogućila je konstruisanje matematičkih modela sve složenije, približavajući ih stvarnoj situaciji i dobijajući tačnija rešenja.

II. PROCESNI PRISTUP ( PITANJE 19). Procesni pristup prvi su predložili pripadnici škole administrativnog menadžmenta, koji su pokušali da opišu funkcije menadžera, smatrajući ih nezavisnim jedna od druge. Procesni pristup, nasuprot tome, smatra funkcije upravljanja međusobno povezanim. Menadžment se posmatra kao proces jer je rad na postizanju ciljeva niz kontinuiranih međusobno povezanih aktivnosti. Ove aktivnosti (od kojih je svaka proces za sebe) su veoma važne za uspeh organizacije – nazivaju se menadžerske funkcije. stav o odlučujućoj ulozi integriteta i koordinacije procesa upravljanja, prisutnosti njegove prirodne unutrašnje logike je uobičajeno za ovaj pristup. Proces upravljanja sastoji se od 4 međusobno povezane funkcije: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i dvije takozvane funkcije povezivanja - donošenje odluka i komunikacija. Potonji imaju za cilj harmonizaciju osnovnih funkcija.

1. Planiranje (24. PITANJE) je prirodan proces. Ovo je vrsta upravljačke aktivnosti povezana sa pripremom planova za organizaciju u cjelini, njene odjele, funkcionalne podsisteme, odjele i službe, ne dozvoljavajući da se blagoslovi troše na trenutno zadovoljstvo. Svaka organizacija počinje sa planom.

Ciljevi planiranja:

Određivanje pravca razvoja kompanije;

Smanjenje uticaja promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju;

Minimiziranje gubitaka od neracionalne upotrebe rada i resursa;

Uspostavljanje standarda pogodnih za kasnije u fazi kontrole.

Funkcija planiranja uključuje odlučivanje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi postigli te ciljeve. Odgovara na tri glavna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazimo? Menadžeri moraju procijeniti snage i slabosti organizacije u važnim oblastima kao što su finansije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj i ljudski resursi. Sve ovo se radi kako bi se utvrdilo šta organizacija realno može postići.

2. Gdje želimo ići? Procjenom prilika i prijetnji u okruženju organizacije, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, politički faktori, ekonomski uslovi, tehnologija, lanac nabavke, društvene i kulturne promjene, menadžment određuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi moglo spriječiti organizaciju da postizanje tih ciljeva.

3. Kako ćemo to uraditi? Lideri moraju odlučiti, i šire i konkretno, šta članovi organizacije moraju učiniti da bi postigli ciljeve organizacije.

postavljanje ciljeva- postavljanje ciljeva, osnova planiranja, uključujući:

- misija. On određuje za šta je organizacija stvorena i za šta postoji, daje akcijama ljudi smislenost i svrsishodnost, omogućavajući im da shvate ne samo šta treba da rade, već i zašto sprovode svoje akcije. Ovo je izjava koja odražava interese društva, vlasnika i osoblja preduzeća, dajući opštu predstavu o području djelatnosti, opšti principi rad. Potreba za definisanjem misije pojavila se 70-ih godina, kada je, zapravo, bilo potrebno ukratko okarakterisati organizaciju, njene glavne razlike od drugih. Opće preporuke:

Misija je formulisana van vremenskih okvira;

Ne bi trebalo u potpunosti da zavisi od trenutnog stanja stvari i stanja organizacije;

U misiji nije uobičajeno da se profit navodi kao glavni cilj ili da se sistem ciljeva ograniči na potrebe menadžmenta organizacije;

Ne bi trebalo biti sukoba između misije organizacije i njenih ciljeva.

- viziju. Ako se misija formulira na neodređeno vrijeme, onda se vizija organizacije razvija za određeni period. U pravilu je to 10-20 godina. Vizija je ono kroz šta želimo da je vidimo ovog puta.

- ciljevi. To su glavni zadaci, konkretizacija misije i vizije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije. Pravila za ispravno postavljanje ciljeva:

Cilj ima jasan vremenski okvir, nakon kojeg mora biti dovršen;

Cilj mora biti specifičan;

Cilj treba da bude ciljan (ko će ga ispuniti, kada i pod kojim uslovima);

Cilj ne bi trebao biti u suprotnosti sa drugim ciljevima i samim sobom;

Mora biti realno ostvarivo;

Vrste planova i ciljeva (uslovi mogu varirati u zavisnosti od uslova okoline):

Kratkoročni (operativni) su povezani sa svakodnevnim radom, postavljanjem operativnih zadataka;

Srednjoročni (taktički) do oko 1 godine;

Dugoročni (strateški) po pravilu je 3-5 godina.

Broj i raznolikost ciljeva u rješavanju složenih problema je prilično velik. Da bi se sva ta raznolikost sistematizovala tzv drvo golova. Ovo je graf nalik stablu koji vam omogućava da organizujete ciljeve organizacije u konzistentan sistem. Također se koristi kao metoda razlaganja cilja. Stablo ciljeva je dijagram koji izražava podređenost i međusobne odnose ciljeva, alat je za metodu upravljanja programom i ciljem, koja se zasniva na razmatranju modela procesa donošenja odluka, uključujući njegove strukturne elemente po nivoima i veze između njima. Tokom izgradnje stabla, ciljevi se strukturiraju, identifikuju se veze između njih i sredstva za njihovo postizanje. Glavni cilj je podijeljen na nekoliko, od kojih postizanje svakog omogućava organizaciji da se kreće ka postizanju glavnog. Tako, na primjer, ako je glavni cilj povećanje profita, ciljevi drugog reda su povećanje prodaje, povećanje efikasnosti proizvodnih procesa itd. Svaki od ciljeva drugog reda podijeljen je na još konkretnije (lakše ih je ispuniti, kontrolirati i po potrebi ispraviti).

Principi planiranja(pomozite da se prilagodite objektivnim obrascima):

Učešće u planiranju što većeg broja zaposlenih, počev od najranije faze (misija);

Kontinuitet (svaki naredni plan treba da zamijeni prethodni bez prekida). Novi plan se mora započeti odmah, barem na nivou ideja i prijedloga; strukturne jedinice treba da imaju zajednički plan, a zatim se akumuliraju i po potrebi dopunjuju ostali planovi;

Fleksibilnost (mogućnost prilagođavanja planova u zavisnosti od okolnosti). Da biste to učinili, planovi uključuju dodatne iznose sredstava, precijenjene rokove itd.

Profitabilnost (vrijeme utrošeno na planiranje ne prelazi efekat koji se ovim dobija). Za planiranje za naredni dan, menadžeru je potrebno 20 minuta. je optimalno vrijeme;

Proces planiranja mora biti u potpunosti osiguran potrebnim materijalnim i organizacionim resursima ( moći, ljudi, informacije).

Planiranje u organizaciji nije pojedinačni, jednokratni događaj iz dva značajna razloga. Prvo, dok neke organizacije prestaju postojati nakon što ostvare svrhu za koju su prvobitno stvorene, mnogi nastoje produžiti postojanje što je duže moguće. Stoga redefiniraju ili mijenjaju svoje ciljeve ako je potpuno postizanje prvobitnih ciljeva gotovo završeno. Drugi razlog zašto planiranje treba da se sprovodi kontinuirano je stalna neizvesnost budućnosti. Zbog promjena u okruženju ili grešaka u prosuđivanju, događaji se možda neće odvijati onako kako je menadžment predvideo prilikom izrade planova. Stoga planove treba revidirati tako da budu u skladu sa stvarnošću.

Strateško planiranje- ovo je jedna od funkcija strateškog menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. On daje osnovu za sve upravljačke odluke. Funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Bez korišćenja prednosti strateškog planiranja, organizacije u celini i pojedinci biće lišeni jasnog načina da procene ciljeve i pravac korporativnog preduzeća.

Proces strateškog planiranja:

Definisanje misije i ciljeva organizacije;

Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih mogućnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija;

Izbor strategije;

implementacija strategije;

Evaluacija i kontrola implementacije.

2. Organizacija. Organizirati znači stvoriti određenu strukturu. Mnogo je elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija mogla izvršiti svoje planove i na taj način ostvariti svoj cilj. Jedan od tih elemenata je rad, specifični zadaci organizacije, kao što su izgradnja kuća ili montaža radija ili osiguranje života. Industrijska revolucija je započela spoznajom da organizacija rada na određeni način omogućava grupi radnika da postigne mnogo više nego što bi mogli bez odgovarajuće organizacije. Organizacija rada bila je u fokusu pokreta naučnog menadžmenta.

Budući da ljudi obavljaju posao u organizaciji, još jedan važan aspekt funkcije organizacije je da se odredi ko treba da obavlja svaki konkretan zadatak iz velikog broja takvih zadataka koji postoje u organizaciji, uključujući i menadžment. Menadžer bira ljude za određeni posao, delegirajući pojedincima zadatke i ovlaštenja ili prava korištenja resursa organizacije. Ovi delegati preuzimaju odgovornost za uspješno obavljanje svojih dužnosti. Čineći to, pristaju da sebe smatraju podređenim vođi. Kao što ćemo vidjeti, delegiranje je sredstvo kojim menadžment obavlja posao uz pomoć drugih. Koncept uvođenja sistematskog principa u organizaciju rada i aktivnosti ljudi može se proširiti na stvaranje strukture organizacije u cjelini.

3. Motivacija. Lider mora uvijek imati na umu da su čak i najbolji planovi i najsavršenija organizacijska struktura beskorisni ako neko ne radi stvarni posao organizacije. I zadatak motivacijske funkcije je da članovi organizacije obavljaju poslove u skladu sa zaduženjima koja su im poverena iu skladu sa planom.

Menadžeri su oduvijek obavljali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni sami to shvatili ili ne. U davna vremena za to su služili bič i prijetnje, za nekoliko odabranih - nagrade. Od kraja 18. vijeka do 20. vijeka, rasprostranjeno je vjerovanje da su ljudi uvijekće raditi više ako imaju priliku da zarade više. Stoga se smatralo da je motivacija jednostavna stvar nuđenja odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova pristupa motivaciji škole naučnog menadžmenta.

Istraživanja u bihevioralnim naukama pokazala su neuspjeh čisto ekonomskog pristupa. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. stvaranje unutrašnje motivacije za djelovanje rezultat je složenog skupa potreba koje se stalno mijenjaju. Sada to razumijemo da bismo motivisati svojih zaposlenih efikasno, menadžer treba da identifikuje koje su to potrebe zaista i da obezbedi način da zaposleni zadovolje te potrebe kroz dobar učinak.

Klasifikacija teorije motivacije:

Herzberg;

Mac Clelland.

2) Proces – proučavaju mehanizam motivacije (ne osporavaju postojanje potreba, ali smatraju da ponašanje ljudi ne određuju samo oni: ono što motiviše jednu osobu u određenoj situaciji možda neće imati nikakvog uticaja na nju u budućnosti; ono što motiviše jednu osobu, ne može imati uticaja na drugu pod sličnim uslovima):

W. Vroomova teorija očekivanja;

J. S. Adamsova teorija pravde;

E. Lockeova teorija postavljanja ciljeva;

Kompleksni Porter-Lawlerov model.

4. Kontrola (PITANJE 37). Kontrola je proces kojim organizacija postiže svoje ciljeve. To je sistem za praćenje i provjeru usklađenosti procesa funkcionisanja upravljanog podsistema odluke, kao i razvoj određenih akcija. Politike, procedure i pravila uspostavljena tokom faze planiranja služe kao smjernice za implementaciju kontrole.

Kontrolni zadatak nije evidentiranje neispunjenja ili nekog kvara, već sprečavanje takvog kvara, postizanje cilja na vrijeme. Dakle, kontrolore treba nagraditi za izvršavanje programa i planova, a ne za to što su "uhvatili" krivce.

Uspješno upravljanje mora imati sljedeće karakteristike:

1) pravovremenost - nema smisla sprovoditi korektivne radnje (mahanje pesnicama) kada je akcija (tuča) završena;

2) strateški karakter – da bi se imala potpuna slika o stanju u organizaciji nije potrebno sve kontrolisati, dovoljno je kontrolisati samo određene – strateške tačke koje daju informacije o više lokalnih vidova rada u organizaciji. organizacija (na primjer, za kontrolu broja životinja u šumi, šumar ne treba da gleda ispod svakog drveta, dovoljno je da posmatra njihovo ponašanje na pojilima);

3) orijentacija na rezultat - važno je kontrolisati rezultat rada, a ne trenutak dolaska na radno mesto nakon pauze za ručak; provjeriti kvalitet izvještaja koji je pripremio zaposlenik, a ne kvalitet oštrenja olovaka na njegovoj radnoj površini;

4) fleksibilnost - kontrolne procedure i skup kontrolisanih parametara potrebno je povremeno prilagođavati u zavisnosti od situacije koja se menja;

5) jednostavnost – preporučljivo je pratiti samo nekoliko ključnih indikatora, ali to činiti sistematski i efikasno; kompliciranje kontrolnog postupka dovodi do poremećaja i usporava realizaciju drugih upravljačkih funkcija;

6) isplativost - u kontroli se krije dosta sporednih troškova (radno vrijeme, resursi) koji bi se mogli utrošiti na rješavanje drugih problema, stoga, da bi kontrola bila ekonomski opravdana, omjer troškova i moguće dobiti treba biti prilično nisko.

Postoje tri glavne vrste kontrole , koji se razlikuju po vremenu izvršenja :

1. Preliminarna kontrola je osmišljena tako da otkrije moguća odstupanja prije nego što se pojave u tri ključne oblasti – u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Prilikom kontrole ljudskih resursa analiziraju se poslovne kvalitete, profesionalne vještine i znanja osoblja. Ova provjera se vrši tokom procesa zapošljavanja i nakon, tokom obuke, kako bi se identifikovali oni kvaliteti ljudi koje je potrebno prilagoditi.

Uz pomoć preliminarne kontrole materijalnih resursa koji se koriste u procesu proizvodnje, provjerava se usklađenost ulaznih materijala sa utvrđenim zahtjevima. Očigledno je da je od loših sirovina nemoguće napraviti visokokvalitetne proizvode.

Kontrola finansiranja se zasniva na budžetu (tekući finansijski plan) i sprečava da bilo koji odeljenje ili organizacija u celini ostane bez gotovine.

2. Tekuća kontrola se vrši u procesu izvođenja radova na kraju bilo koje tehnološke faze. Može se izvoditi na različitim nivoima. Može ga izvršiti neposredni izvršilac, njegov šef ili rukovodilac organizacije. Trend moderne tekuće kontrole je delegiranje kontrolnih funkcija sa viših nivoa na niže.

Za provođenje tekuće kontrole, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija (tj. podaci o dobivenim rezultatima). U slučaju odstupanja uzrokovanih vanjskim i unutrašnjim faktorima, vrši se potrebno prilagođavanje.

3. Završna kontrola se vrši nakon obavljenog posla. Ova vrsta kontrole:

1) daje rukovodiocu informacije potrebne za planiranje sličnih poslova u budućnosti kako bi se izbjegle poteškoće i greške; omogućava vam da identifikujete sistemske probleme i preduzmete strateške akcije za promjenu rada organizacije u cjelini;

2) omogućava vam da procenite rezultat, doprinos svake jedinice i zaposlenog i donesete odluku o odgovarajućoj motivacionoj nagradi.

Proces kontrole sastoji se od tri faze (aspekata menadžerske kontrole):

1. Postavljanje standarda. Standardi su specifični ciljevi koji su razvijeni u fazi planiranja. Da biste koristili ciljeve kao standarde, morate ih imati vremenski okvir i kriterijum merenja. Nisu svi ciljevi direktno merljivi; u nekim slučajevima je korisno formirati indirektne indikatore.

2. Poređenje postignutih rezultata sa utvrđenim standardima. Konstantno mjerenje mnogih parametara unutar bilo koje organizacije je prilično skupo. Stoga se često pribjegava selektivnom mjerenju rezultata. Kada se uporedi, utvrđuje se skala tolerancije, u okviru kojih odstupanje dobijenih rezultata od predviđenih ne bi trebalo da izaziva alarm. U skladu sa princip isključenja, samo značajna odstupanja od navedenih standarda bi trebala pokrenuti sistem upravljanja, inače će postati neekonomičan i nestabilan.

3. Preduzimanje potrebnih korektivnih radnji . U ovoj fazi, menadžer ima tri opcije ponašanja:

1 ) ne činiti ništa - u slučaju da su postavljeni ciljevi ostvareni;

2) otkloniti odstupanje - za to je potrebno utvrditi pravi uzrok odstupanja i poboljšati vrijednost ove unutrašnje promjene (npr. poboljšati tehnološki proces, funkcije upravljanja, organizaciona struktura itd.);

3) revidirati standarde - ne treba otkloniti sva uočljiva odstupanja od standarda, ponekad se i sami standardi mogu pokazati nerealnim, jer. na osnovu planova (prognoza budućnosti).

Ljudi su sastavni element kontrole, tako da prilikom izrade procedure kontrole, menadžer mora uzeti u obzir ponašanje ljudi. Evo nekoliko pravila za efikasnu kontrolu:

1. Ljudi treba da osjećaju da standardi koji se koriste za procjenu njihovog učinka na adekvatan način i objektivno ocjenjuju njihove napore. Ako zaposleni vide da uspostavljene kontrolne procedure nisu objektivne, onda ih mogu zanemariti ili čak namjerno prekršiti.

2. Ako podređeni ima problem sa sistemom kontrole, treba da ima priliku da o tome otvoreno razgovara sa rukovodstvom. Štaviše, preporučljivo je povremeno otvoreno razgovarati o ciljevima i procedurama kontrole i u toku ovih diskusija otkloniti sve moguće kontradikcije.

3. Prilikom osmišljavanja kontrolnih mjera važno je uzeti u obzir motivaciju. Treba uspostaviti jasan odnos između postizanja potrebnih standarda i nagrađivanja zaposlenih. Jasan i precizan standard može sam po sebi djelovati kao poticaj. Ako standard izgleda kao nedostižan ideal, onda može uništiti motivaciju zaposlenih. Lako dostižni standardi također smanjuju motivaciju.

4. Preporučljivo je izbjegavati pretjeranu kontrolu, koja izaziva iritaciju, što je neizbježno kod svakog sitnog starateljstva.

Četiri funkcije menadžmenta – planiranje, organizacija, motivacija i kontrola – imaju dvije opšte karakteristike: svi oni zahtijevaju odlučivanje, i svima treba komunikacija, razmjenu informacija kako bi se dobile informacije za donošenje ispravne odluke i učinile ovu odluku razumljivom ostalim članovima organizacije. Zbog toga i zbog toga što ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost, komunikacija i donošenje odluka često se nazivaju procesi premošćivanja.

5. Donošenje odluka je izbor Kako i šta planirati, organizovati, motivisati i kontrolisati. Osnovni uslov za donošenje efikasne objektivne odluke, pa čak i za razumevanje pravog obima problema, jeste dostupnost adekvatnih i tačnih informacija. Komunikacija je jedini način za dobijanje takvih informacija.

6. Komunikacija. Ovo je proces razmjene informacija, njihovog semantičkog značenja između dvoje ili više ljudi. Organizacija je nemoguća bez toga. zajedničke aktivnosti. Informacije u procesu komunikacije prenose se ne samo da bi se mogle donijeti zdrave odluke, već i da bi se one mogle provesti. Planovi se, na primjer, ne mogu realizovati osim ako se ne saopšte ljudima koji bi trebali da ih sprovedu. Obično, ako rukovodstvo može prenijeti obrazloženje svojih odluka podređenima, to uvelike povećava šanse za njihovu uspješnu implementaciju. Dok zaposleni ne shvate kakvu nagradu im organizacija može ponuditi za dobro obavljen posao, oni ne mogu biti dovoljno motivirani da rade dobro za to. Komunikacija je također važna u kontrolnoj funkciji. Menadžerima su potrebne informacije o tome šta je postignuto kako bi pravilno procijenili da li su ciljevi organizacije postignuti.

III. SISTEMSKI PRISTUP ( PITANJE 20). Na "spojnici" teorije upravljanja i teorije sistema formulisan je prilično jednostavan, ali fundamentalan zaključak prema kojem je svaka organizacija sistem u najpotpunijem i najrigoroznijem smislu ovog koncepta. Sistem treba razumjeti određeni integritet, koji se sastoji od međusobno zavisnih dijelova, od kojih svaki doprinosi funkcioniranju cjeline. Shodno tome, glavni zadatak menadžera je potreba da sagleda organizaciju kao cjelinu, u jedinstvu njenih sastavnih dijelova, koji direktno i indirektno stupaju u interakciju jedni s drugima i sa vanjskim svijetom.

Postoji 2 vrste sistema(razlika u odnosu na spoljašnje okruženje):

Otvoren (dinamički stupa u interakciju sa spoljašnjim okruženjem, sistem nije samoodrživi, ​​zavisi od energije, informacija i materijala koji dolaze spolja, ima sposobnost prilagođavanja promenama u spoljašnjem okruženju i to mora da čini kako bi nastavio da funkcioniše ). Na primjer, sve organizacije su složeni otvoreni sistemi jer njihov opstanak zavisi od spoljašnjeg sveta.

Zatvoreni (zanemarite uticaj spoljašnjih uticaja, radnje su relativno nezavisne od okoline, odnosno sistem je samodovoljan). Primjer: sat na baterije.

Naglasile su škole koje su postojale prije ovog pristupa napredak menadžment kao takav. Sistemski pristup je pokazao da sam objekat upravljanja nema manju, ako ne i veću složenost. Ne samo upravljanje, već i ono čime se upravlja, ima svoju logiku, svoje zakone, i oni su sistemske prirode. Stoga ih efektivno upravljanje nužno mora uzeti u obzir, a za to ih mora znati i umjeti koristiti.

Organizacija kao sistem- to je takva kombinacija njegovih sastavnih dijelova i takva povezanost u njoj svih unutrašnjih procesa koja mu daju kvalitete jednog organizma neophodne za optimalno postizanje njegovih ciljeva ( društveni, otvoreni, kompleksni).

Sistemski pristup menadžmentu nije skup smjernica ili principa za menadžere, to je način razmišljanja u odnosu na organizaciju i upravljanje.

Model organizacije kao otvorenog sistema(slika) je pojednostavljen prikaz organizacije kao otvorenog sistema. Na ulazu, organizacija prima informacije, kapital, ljudske resurse i materijale iz okoline. Ove komponente se nazivaju inputs. U procesu transformacije, organizacija obrađuje ove inpute, pretvarajući ih u proizvode ili usluge. Ovi proizvodi i usluge jesu izlazi organizacije koje unosi u okruženje. Ako je organizacija upravljanja efikasna, onda se u procesu transformacije formira dodatni trošak inputa. Kao rezultat toga, postoji mnogo mogućih dodatnih ishoda, kao što su profit, povećanje tržišnog udjela, povećanje prodaje (u poslovanju), implementacija društvene odgovornosti, zadovoljstvo zaposlenih, rast organizacije itd.

Sama teorija sistema još ne govori menadžerima koji su elementi organizacije kao sistema posebno važni. To samo govori da se organizacija sastoji od brojnih međusobno zavisnih podsistema i da je otvoren sistem koji je u interakciji sa spoljašnjim okruženjem. Ova teorija ne definira posebno glavne varijable koje utječu na funkciju upravljanja. Ne definiše šta u okruženju utiče na menadžment i kako okruženje utiče na rezultat aktivnosti organizacije. Očigledno, lideri moraju znati koje su varijable organizacije kao sistema kako bi primjenili teoriju sistema na proces upravljanja. Ova definicija varijabli i njihov uticaj na organizacione performanse je glavni doprinos situacionog pristupa, koji je logično proširenje teorije sistema.

Velike komponente složenih sistema, kao što su organizacija, osoba ili mašina, često su sami sistemi. Ovi dijelovi se nazivaju podsistemi, koji se zauzvrat može sastojati od manjih podsistema. Pošto su svi međusobno zavisni, kvar čak i najmanjeg podsistema može uticati na sistem u celini. Korodirane žice akumulatora ne dovode struju do električnog sistema automobila, zbog čega cijeli automobil ne može raditi. Na isti način, rad svakog odeljenja i svakog zaposlenog u organizaciji veoma je važan za uspeh organizacije u celini. Podjelom organizacije na odjele, menadžment namjerno stvara podsisteme unutar organizacije (grane, nivoi upravljanja, društvene i tehničke komponente; tehnološki, ekonomski, organizacioni, pravni i drugi podsistemi). Svaki od ovih elemenata igra važnu ulogu u organizaciji kao cjelini, baš kao i podsistemi vašeg tijela kao što su cirkulacija, probava, nervni sistem i skelet.

Organizacija je „ugrađena“ u spoljašnje okruženje, a takođe je i njegov deo..

Povratna informacija - reakcija sistema na signale spoljašnjeg okruženja.

Razumijevanje da su organizacije složeni otvoreni sistemi sastavljeni od nekoliko međusobno zavisnih podsistema pomaže da se objasni zašto se svaka od škola menadžmenta pokazala praktičnom samo u ograničenoj mjeri. Svaka škola je nastojala da se fokusira na jedan podsistem organizacije. Škola ponašanja se uglavnom bavila društvenim podsistemom. Škole naučnog menadžmenta i nauke o menadžmentu - uglavnom tehnički podsistemi. Kao posljedica toga, često nisu uspjeli ispravno identificirati sve glavne komponente organizacije. Nijedna škola nije ozbiljno razmišljala o uticaju okruženja na organizaciju. Novija istraživanja pokazuju da je ovo veoma važan aspekt rada organizacije. Danas je široko rasprostranjeno gledište da eksterne sile mogu biti glavne determinante uspjeha organizacije, određujući koji će od alata u arsenalu upravljanja vjerovatno biti odgovarajući i najvjerovatnije uspješni.

Sistem čiji skup elemenata uključuje osobu, ili koji je namijenjen osobi, naziva se društveni. AT pravi zivot društveni sistemi se implementiraju u obliku organizacija, kompanija, firmi.

Osnovni principi sistemskog pristupa:

1 . Princip procene objekta upravljanja kao integralnog skupa razne vrste ljudske aktivnosti, odnos između kojih određuje mogućnost postizanja zajedničkog rezultata i cilja. Ljudska aktivnost je glavni sistemski faktor. Čitava raznolikost objekata upravljanja svodi se na jedan koncept "društveno-ekonomskog sistema". Takav sistem su preduzeća, firme, korporacije, nacionalna ekonomija itd. To znači da u takvom sistemu glavna uloga pripada čoveku, a ekonomski odnosi među ljudima su vodeće karike.

2 . Veze u sistemu su uvek veze nedoslednosti, koje mogu biti izražene eksplicitno ili implicitno, oštro ili nejasno. Dakle, ako menadžment ima za cilj da koordinira aktivnosti ljudi, da uskladi njihovo ponašanje, onda je njegov glavni zadatak rješavanje kontradikcija, inače rješavanje problema. Potreban je pristup sa stanovišta sistemske analize definisanju i procjeni problema upravljanja, viziji i razumijevanju ovih problema u punom skupu faktora i oblika njihovog ispoljavanja, u njihovim međusobnim vezama.

3 . Princip organičnosti (efekat integriteta) je da svojstva bilo kog sistema zavise od svojstava njegovih elemenata, ali nisu u potpunosti određena ovim svojstvima. Osobine sistema kao celine se ne svode na svojstva njegovih elemenata ili na zbir ovih svojstava. Sistem ima svoja svojstva koja nisu svojstvena nijednom njegovom elementu. Ovo svojstvo je vrlo uočljivo u konceptima efikasnosti i kvaliteta upravljanja.

4 . Princip genetske sigurnosti, koji zahtijeva da se pri rješavanju bilo kojeg problema u procesu upravljanja pristupi sa stanovišta njegovog porijekla, prirode, analizira njegovo porijeklo i posljedice. Menadžer treba često sebi da postavlja pitanja: zašto i šta dalje?

5 . Princip prostorno-vremenskog postojanja sistema. Nije ograničeno na razumijevanje vanjskog okruženja, kako se često pretpostavlja. Sve veze, unutrašnje i spoljašnje, svi elementi postoje u određenim prostorno-vremenskim odnosima koji utiču na njihovo postojanje, ispoljavanje i funkcionisanje. To su proširenja veza i mjesto elemenata u tim ekstenzijama. Analizirajte strukturu sistema upravljanja multinacionalnim korporacijama, proučite dinamiku komunikacija tokom rasta i razvoja kompanije i dobićete praktičnu potvrdu važnosti ovog principa.

6 . Princip istoričnosti ili faza, možemo reći cikličnost postojanja i razvoja sistema. Ovaj princip zahteva uzimanje u obzir trendova razvoja sistema, predviđanje uspona i padova u ovom razvoju, spremnost na krizne situacije i rizične odluke, utvrđivanje obeležja sadašnje faze postojanja sistema, a ne kao varijantu odvojenu od opšteg trenda. , već kao kombinacija prethodne i narednih faza.

7 . Princip uslovljenosti granica sistema. Svaki sistem ima granicu sa spoljašnjim okruženjem, ali je ta granica uslovna. U ovom slučaju, integritet sistema ne nestaje. Jednostavno je uključen u drugi sistem višeg reda ili u većoj skali. Ovaj princip se može nazvati "principom matrjoške". U menadžmentu se manifestuje u potrebi da se upravlja ne samo unutrašnjim procesima funkcionisanja sistema, već, koliko je to moguće, i eksternim procesima. U tom smislu kažu da je marketing upravljanje procesima promocije robe na tržištu. Naravno, eksterno i interno upravljanje se razlikuju kako po metodama upravljanja tako i po funkcijama i ciljevima. Ali uvidjeti njihovu razliku i povezanost vrlo je važan problem u metodologiji praktičnog upravljanja.

8 . Princip razdvajanja sistemotvornih i sistemorazarajućih faktora, njihove fluktuacije, tj. tranzicije, interakcije. Oba faktora objektivno postoje u funkcionisanju i razvoju svakog sistema. Nemoguće je izgraditi efikasan menadžment bez odgovarajuće procjene i razumijevanja ovih faktora.

9 . Princip korelacije. Njegov sadržaj leži u činjenici da je za svaki sistem neophodan određeni odnos njegovih elemenata i delova. Ovaj odnos može varirati, ali je u određenim granicama normativne prirode. U menadžmentu su od velike važnosti procjene društvenih i strukturalnih odnosa, omjera tehničkih sredstava, vrsta informacija, vremenskih troškova itd.

10 . Princip komunikacije leži u činjenici da objekat upravljanja - društveno-ekonomski sistem, postoji zahvaljujući društveno-informacionim vezama. Komunikacija među ljudima u procesima njihovih zajedničkih aktivnosti određuje funkcionisanje i razvoj sistema.

Konačno, uloga sistemskog pristupa leži u činjenici da je pokazao ograničenost bilo kojeg privatnog, uključujući pristupe i „škole menadžmenta“ o kojima je bilo riječi. Istovremeno, zahvaljujući njemu, postalo je jasno da je razvoj sveobuhvatne teorije menadžmenta moguć kroz njihovo ujedinjenje – integraciju. A takva integracija je provedena u sljedećem – najvažnijem i trenutno najraširenijem – situacionom pristupu.

IV. SITUACIJSKI PRISTUP ( PITANJE 21). Nastao krajem 60-ih godina, on, kao i sistemski, nije skup konkretnih principa i upravljačkih procedura, već je opšta metodologija, način razmišljanja u oblasti organizacionih problema i načina njihovog rešavanja. Njegov centralni položaj razvija jednu od glavnih teza sistemskog pristupa, prema kojem je svaka organizacija otvoreni sistem, biti u stalnoj interakciji (informacija, energija, materijal i drugo) sa spoljašnjim okruženjem. Ima svoje "inpute" i "outpute"; aktivno se prilagođava svom vrlo raznolikom vanjskom i unutrašnjem okruženju. Stoga treba tražiti glavne uzroke onoga što se dešava unutar organizacije izvan nje- U tome situacije u kojoj zapravo funkcioniše. Koncept situacije je stoga postao ključan u ovom pristupu. Situacija definisano kao specifičan sistem okolnosti i uslovi koji najjače utiču na organizaciju u datom trenutku.

Situacioni pristup ne dovodi u pitanje ranije razvijene principe upravljanja. On, međutim, tvrdi da optimalne metode i metode koje menadžer mora koristiti za uspješno postizanje ciljeva organizacije ne mogu biti samo opšte prirode i moraju značajno varirati, već su određene upravo situacijom menadžmenta. Sadržaj menadžmenta, a u velikoj mjeri i umjetnost upravljanja njime, leži u sposobnosti pravi izbor najbolje prakse i metode vodstva od svih njih.

Metodologija Situacioni pristup se može objasniti kao proces u četiri koraka:

1. Lider mora biti upoznat sa profesionalnim alatima upravljanja koji su dokazali svoju efikasnost (razumijevanje procesa upravljanja, ponašanja pojedinca i grupe, analize sistema, metoda planiranja i kontrole i kvantitativnih metoda donošenja odluka).

2. Svaki od koncepata upravljanja ima svoje prednosti i slabosti, odn komparativne karakteristike kada se primjenjuju na određenu situaciju. Vođa mora biti u stanju da predvidi vjerovatne posljedice (pozitivne i negativne) primjene ove tehnike. Uzmimo jednostavan primjer. Prijedlog da se udvostruči plata svim zaposlenima u zamjenu za dodatni rad vjerovatno će za neko vrijeme izazvati značajno povećanje njihove motivacije. Ali, upoređujući povećanje troškova sa dobijenim koristima, vidimo da ovaj put može dovesti do propasti organizacije.

3. Vođa treba biti u stanju da pravilno protumači situaciju(odredite koji su faktori najvažniji u datoj situaciji i koji je vjerovatni efekat promjene jedne ili više varijabli).

4. Lider mora biti sposoban da poveže specifične tehnike koje bi izazvale najmanji negativan efekat i sakrile najmanje nedostataka sa konkretnim situacijama, čime bi u postojećim okolnostima osigurao postizanje ciljeva organizacije na najefikasniji način.

Uspjeh ili neuspjeh situacijskog pristupa se u velikoj mjeri zasniva na na trećem koraku definisanje varijabli situacije i njihovog uticaja. Međutim, nije moguće identifikovati sve varijable koje utiču na organizaciju. Bukvalno svaki aspekt ljudskog karaktera i ličnosti, svaka prethodna upravljačka odluka i sve što se dešava u spoljašnjem okruženju organizacije, na neki način utiče na odluke organizacije. U praktične svrhe, menadžeri mogu uzeti u obzir samo one faktore koji su najvažniji za organizaciju i one koji će najvjerovatnije uticati na njen uspjeh. Eliminirajući hiljade beznačajnih razlika između organizacija i situacija, smanjujemo broj varijabli na razumne granice bez primjetnog gubitka tačnosti.

Konkretan izbor varijabli različito tumače različiti autori, ali se većina njih slaže da ne postoji više od desetak faktora koji se mogu grupisati u dvije glavne klase. interne i eksterne varijable.

1. Interne varijable (faktori unutrašnjeg okruženja) su situacioni faktori unutar organizacije. Dakle, u knjizi M. Mexona, M. Alberta i F. Hedourija "Osnove menadžmenta", glavne varijable same organizacije su imenovane ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. U strateškoj analizi faktora isti autori definišu i druge interne varijable, identifikovane prema funkcionalnoj osobini: marketing, finansije (računovodstvo), operacije (proizvodnja), ljudski resursi i korporativna kultura i imidž.

2. Eksterne varijable (faktori okruženja) – nastaju izvan preduzeća i čine njegovo eksterno okruženje. U knjizi M. Mexona, M. Alberta i F. Hedourija, faktori direktnog uticaja uključuju: dobavljači, kupci, konkurenti, zakoni i vladine agencije, sindikati; indirektni uticaj: stanje privrede, socio-kulturni i politički faktori, naučno-tehnički napredak, međunarodni događaji.

Izlaz: Situacioni pristup je proširio praktičnu primenu teorije sistema identifikacijom glavnih internih i eksternih varijabli koje utiču na organizaciju. Budući da ovaj pristup zahtijeva da tehnike i koncepti budu primjenjivi na specifične situacije, situacijski pristup se često naziva situacijskim razmišljanjem. Sa stanovišta situacije, ne postoji „najbolji način“ za upravljanje.

1. Naučne i administrativne škole

Naučna uprava - 1885-1920 Glavni predstavnici su F.U. Taylor, G. Gantt, F. i L. Gilbreth, G. Ford, A.A. Bogdanov, A. K. Gastev i drugi.

Ključni pojmovi - podjela rada, povećana produktivnost, "ekonomski" čovjek, naučni pristupi menadžmentu. Cilj škole naučnog menadžmenta bio je da se proizvodnja izvede uz najmanji utrošak resursa (materijalnih, radnih, finansijskih) uz postizanje maksimalnih rezultata.

Osnivači škole su vjerovali da se uz pomoć zapažanja, mjerenja, logike i analize mogu poboljšati mnoge operacije ručnog rada. Prva faza metodologije bila je analiza sadržaja rada i definisanje njegovih glavnih komponenti.

Američki inženjer F.W. Taylor (1856-1915). Objavljivanje 1911. njegove knjige Principi naučnog menadžmenta imalo je presudan uticaj na napredak menadžerske misli.

Taylorovi osnovni principi naučnog menadžmenta su sljedeći:

Razvoj optimalnih metoda za realizaciju rada na osnovu naučnog proučavanja troškova vremena, pokreta, napora i sl.;

Apsolutno poštovanje razvijenih standarda;

Odabir, osposobljavanje i raspoređivanje radnika za one poslove i zadatke na kojima mogu dati najveću korist;

Plaćanje na osnovu učinka (manje rezultata - manje plaće, veliki rezultati - više plaće);

Upotreba funkcionalnih menadžera koji vrše kontrolu u specijalizovanim oblastima;

Održavanje prijateljskih odnosa između radnika i menadžera kako bi se omogućilo sprovođenje naučnog menadžmenta.

Upravna (klasična) škola - 1920-50 – A. Fayol, L. Gyulik, L. Urvik, J. Mooney, M. Weber, A. Sloan i dr. Osnovna ideja je da postoje „univerzalni“ principi upravljanja, čija primjena garantuje uspjeh u svakoj organizaciji.

Osnivač ovog trenda, francuski rudarski inženjer A. Fayol (1841-1925), razvio je pristupe poboljšanju upravljanja organizacijom u cjelini, koje je iznio u knjizi “Opšti i industrijski menadžment” objavljenoj 1916. godine. Prema Fayolu, svaku poslovnu organizaciju karakteriše obavljanje određenih vrsta aktivnosti (funkcija):

Tehničko-tehnološko - proizvodnja, proizvodnja, prerada;

Komercijalni - kupovina, zamjena, prodaja;

Finansijski - privlačenje kapitala i efikasno upravljanje njima;

Sigurnost - obezbjeđivanje sigurnosti i zaštite imovine;

Računovodstvo (računovodstvo) - analiza, računovodstvo, statistika;

Administrativno (upravljanje) - predviđanje, organizacija, komandovanje, koordinacija i kontrola.

Fayol je sve funkcije upravljanja podijelio na opće, koje se odnose na bilo koju oblast aktivnosti, i specifične, koje se odnose direktno na menadžment. industrijsko preduzeće, i identifikovao pet obaveznih opštih funkcija upravljanja: predviđanje (planiranje), organizacija, komandovanje, koordinacija i kontrola. Razvio je pravila i tehnike za njihovu implementaciju.

Fayolova istraživanja su mu omogućila da formuliše 14 univerzalnih principa upravljanja koji su primenljivi na bilo koju administrativnu delatnost: podela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo usmerenja, podređivanje ličnih interesa javnim, nagrada, centralizacija, skalarni lanac, red, nepristrasnost, stabilnost radnog mesta, inicijativa, timski (korporativni) duh.

2. Škole ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka

Škola ljudskih odnosa (1930-50) Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow - za efikasne radnike.

Pojava doktrine ljudskih odnosa povezana je sa studijama američkih naučnika E. Mayoa i F. Roethlisberga.

U okviru ove škole sprovedeni su eksperimenti i proučavani odnosi kadrova na svim nivoima organizacije, problemi ponašanja i upravljanja zaposlenih u procesu rada. To je omogućilo razvoj problema motivacije, zadovoljstva poslom, grupne dinamike u procesu proizvodnje kadrova. Kao rezultat toga, predstavnici ovog pravca preporučili su korištenje metoda harmonizacije ljudskih odnosa za povećanje produktivnosti rada.

Doktrina ljudskih odnosa zasniva se na sljedećim principima:

Sistem međusobnih odnosa i informacija;

Razgovori psiholoških savjetnika sa radnicima („sistem ispovijesti“);

Učešće radnika u donošenju odluka (uključivanje radnika u upravljanje proizvodnjom);

Organiziranje i vođenje neformalnih grupa.

Glavno dostignuće škole je suštinski novi pogled na ljudske resurse, koji predstavlja ličnost zaposlenog kao glavnu vrednost organizacije.

Škola ponašanja (1950-danas), predstavnici - K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg - „efikasnost postizanja ciljeva organizacije zahtijeva maksimalno korištenje ljudskih potencijala na osnovu podataka psihologije i sociologija.

U okviru škole proučavani su aspekti socijalne interakcije između zaposlenih i menadžera, razrađeni su problemi individualne i grupne motivacije, moći, liderstva, međugrupnih odnosa, komunikacija, socio-psihološke klime i kvaliteta radnog života. Opravdana je potreba da se svaka organizacija posmatra kao društveni sistem, u čijem središtu je osoba čije aktivnosti zahtevaju zadovoljenje njegovih potreba.

3. Procesni, sistemski i situacioni pristupi

U procesnom pristupu, menadžment se posmatra kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja.

Kod sistemskog pristupa, akcenat je na činjenici da menadžeri treba da posmatraju organizaciju kao skup međusobno zavisnih elemenata, posebno kadrova, strukture, zadataka i tehnologija, koji imaju za cilj postizanje različitih ciljeva u promenljivom spoljašnjem okruženju.

Situacionim pristupom ističe se da izbor različitih tehnika upravljanja treba da bude određen konkretnom situacijom. Budući da postoji mnogo faktora u organizaciji i okruženju, ne postoji jedan „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda će biti ona metoda koja je najprikladnija za određenu situaciju.

4. Pragmatična škola

Predstavnici pragmatične škole tvrdili su da menadžment nije nauka, već umjetnost. Stoga je potrebno proučiti i generalizirati nagomilano iskustvo. Osnivači škole: E. Petersen, G. Simon, R. Davis i dr. U razvoju škole su učestvovali predstavnici krupnog biznisa. Stručnjaci ove škole nisu poricali važnost teorijskih principa i upotrebe dostignuća konkretnih nauka, već su smatrali da je važnije analizirati neposredno iskustvo menadžmenta.

Doprinos empirijske (pragmatičke) škole povezan je sa problemima profesionalizacije menadžmenta. Ovi problemi su uglavnom bili privatne prirode, ali je njihovo rješavanje bilo korisno za razvoj unutarkompanijskog menadžmenta, kao i za obuku profesionalnih menadžera. Glavni doprinos škole razvoju menadžerske misli može se definirati na sljedeći način:

Glavni doprinos škole razvoju menadžerske misli može se definirati na sljedeći način:

1. Razvoj internog menadžmenta, uključujući izradu preporuka o upravljačkim strukturama, o organizaciji linijskih i funkcionalnih službi, tehničkim i informacionim sistemima upravljanja i drugim pitanjima upravljanja.

2. Istraživanje i uvođenje u praksu upravljanja novih,
efikasne metode obuke menadžera (primjer: Sloan škola menadžera).

3. Ideolozi škole pokušali su da razviju seriju
problemi koji su postali posebno aktuelni 70-ih i 80-ih godina
(pitanja centralizacije i decentralizacije upravljanja, uvođenje ciljanog upravljanja, klasifikacija funkcija upravljanja, organizacija rada menadžera, itd.).

4. Profesionalizacija menadžmenta.

5. Multifaktorske (sintetičke) teorije upravljanja

Višefaktorske (sintetičke) teorije upravljanja zauzimaju posebno mjesto među teorijama upravljanja. Ovo je kvalitativno nova faza u razvoju menadžmenta koristeći sistemski pristup organizaciji i uzimajući u obzir sistemski efekat.

Jedna od najpopularnijih 1980-ih je teorija 7S koju su razvili Thomas Peters, Robert Utherman, Richard Pascal i Anthony Athos. Suština teorije 7 S da se efikasna organizacija formira na osnovu sedam međusobno povezanih komponenti, od kojih promjena svake zahtijeva odgovarajuću promjenu ostalih šest. Komponente 7S: strategija, struktura, sistemi, osoblje, stil, kvalifikacije, zajedničke vrijednosti.

Kompleksna teorija upravljanja ljudima Williama Ouchija, koji je 1981. sažeo iskustvo japanskog i američkog menadžmenta i, u razvoju McGregorovih ideja, iznio teoriju Z, koja kaže da je osoba osnova i ključ uspjeha bilo kojeg organizacija, postala je veoma poznata.

Ideje teorije "Z" u sažetom obliku svode se na sljedeće: dugoročno zapošljavanje; grupno odlučivanje; individualna odgovornost; sporo ocjenjivanje osoblja i njihovo umjereno napredovanje; neodređena, neformalna kontrola jasnim i formalizovanim metodama; nespecijalizovana karijera; sveobuhvatna briga o zaposlenima.